The Office of Strategy Management (OSM)

Missão:

Coordenar as áreas de planeamento, monitorização e prestação de contas, cumprindo os timings definidos e garantindo a apresentação de informação  pertinente, atempada, objetiva e credível.

Objetivos:

• O Office of Strategy Management (OSM) é uma unidade orgânica sob a responsabilidade do Presidente de Conselho de Administração.
• Uma das suas tarefas consiste em operacionalizar e gerir a monitorização da performance do  cumprindo os timings definidos e garantindo a apresentação de informação pertinente, atempada, objetiva e credível.
• Esta unidade deve constituir um verdadeiro centro de Business Intelligence capaz de dotar o Conselho de Administração e chefias intermédias de instrumentos de pilotagem estratégica e operacional que retratem de forma clara e útil a performance no cumprimento dos compromissos assumidos pela Organização.
• O OSM deve ser capaz  de garantir uma função proactiva na deteção inteligente de situações de crise que possam comprometer os objetivos da organização através da utilização de indicadores avançados.

Competências:

1. Coordenar a elaboração do Plano Estratégico.
2. Coordenar a elaboração do Plano Anual de Atividades e Orçamento.
3. Promover o alinhamento estratégico dos Departamentos e Serviços.
4. Apoiar os Departamentos e Serviços na identificação dos objetivos e indicadores.
5. Coordenar a  implementação e gestão das ferramentas informáticas de monitorização.
6. Preparar os relatórios trimestrais de análise do desempenho.
7. Implementar um sistema de indicadores avançado de modo a alertar atempadamente o Conselho Administração no caso de existirem constrangimentos/ameaças à concretização dos compromissos assumidos.
8. Apoiar as Reuniões de Acompanhamento e Estratégico (RAE).
9. Elaborar o memorando de conclusões das RAE.
10. Coordenar a elaboração do Relatório de Atividade e Contas.
11. Assessorar o Conselho Administração na identificação da capacidade instalada e na da definição de metas.

Autor: Jorge Caldeira

VERIFIQUE SE O SEU REPORT (DASHBOARD, TABLEAU DE BORD, ETC.) RESPONDE À EXIGÊNCIA DA TOMADA DE DECISÃO

1. Tem a informação que interessa? A INFORMAÇÃO É PERTINENTE?
2. A informação não tem erros? É VERDADEIRA? PODEMOS CONFIAR NOS NÚMEROS?
3. A informação é clara? NÃO GERA DÚVIDAS?
4. A informação é objetiva? FOCA O ESSENCIAL?
5. A informação permite tomar boas decisões? RESPONDE ÀS QUESTÕES?
6. A informação chega com oportunidade? PERMITE ANTECIPAR?

Autor: Jorge Caldeira

As características de um bom Indicador (Parte 4)

7.  Cálculo automático
A possibilidade de ter os indicadores a serem alimentados automaticamente, evitando a intervenção humana, credibiliza e torna mais ágil o processo de monitorização. Conselho: Comece a pensar em ter os dados em bases de dados profissionais. Credibiliza a informação e facilita a introdução de instrumentos de monitorização avançados.

8.  Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia
A possibilidade de os dados poderem ser auditados e poderem ser identificados erros faz com que os responsáveis pela sua introdução sejam mais cautelosos no seu tratamento. Conselho: Implemente processos de registo dos dados que permitam a verificação da sua qualidade e a responsabilização dos seus intervenientes.

9.  Alinhado com a frequência de monitorização
Os indicadores devem ser capazes de apresentar os seus resultados com frequência igual ou superior à necessária para a monitorização estabelecida na empresa. Por exemplo, se a monitorização é feita mensalmente, o indicador deve ser capaz de apresentar o seu resultado enquadrado neste período.  Conselho: Quando se apresenta um tableau de bord ou um dashboard com apenas metade dos indicadores, o processo de monitorização sai fragilizado. Importa garantir que a maioria dos indicadores consegue apresentar resultados para a monitorização.


Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

Roadmap para a identificação dos KPI (Parte 2)

4ª Etapa – Quais os melhores Indicadores dar respostas as questões?

Quando soubermos as questões que temos que dar resposta estaremos mais perto de encontrar os Indicadores certos. Pegando no exemplo do director financeiro que vive em situação financeira difícil.

Quanto é que temos nas contas à ordem?
R: Indicador – Total dos saldos das contas à ordem.

Quando é que poderemos ter situações de ruptura de tesouraria?
R: Indicador – Meses com saldo inferior a 2.000 euros.

Quanto se espera receber durante a próxima semana?
R: Indicador – Valor de recebimentos previstos para a semana seguinte.

Que pagamentos urgentes temos fazer esta semana?
R: Indicador – Valor dos pagamentos prioritários

Qual o valor de clientes que está em dívida há mais de 6 meses?
Quanto foi o aumento do valor de clientes em atraso?
Quais são os cinco maiores clientes com dívidas em atraso?

5ª Etapa – Onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os indicadores?

Existem dados para alimentar os algoritmos dos Indicadores? Esses dados estão dentro ou fora da nossa organização? Os dados estão na posse da nossa unidade de negócio? Os dados são credíveis? Com que frequência são actualizados os dados? Estão no formato ideal para serem usados directamente pelos algoritmos ou necessitam de tratamento? Quanto tempo demora a obter os dados? Quem é que produz os dados? Quem tem acesso aos dados?

Autor: Jorge Caldeira

Roadmap para a identificação dos KPI (Parte 1)

O processo para identificação dos KPI está assente em 6 etapas:

1ª Etapa - Quem é o destinatário dos Indicadores?

2ª Etapa - Que decisões necessita de tomar?
3ª Etapa - Quais as questões que coloca de forma sistemática?
4ª Etapa - Quais os melhores indicadores para dar respostas as questões?
5ª Etapa - Onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os Indicadores?
6ª Etapa - Como devo visualizar/comunicar os resultados dos Indicadores?
 
É a primeira questão. Para sabermos o que vamos construir, temos de saber para quem é. Caso contrário, não saberemos que tipo de informação será necessária. Existem muitos destinatários: presidentes de conselhos de administração, administradores, directores gerais, directores de unidades de negócio, chefes de departamento, coordenadores e colaboradores em geral.
 
O segundo aspecto é perceber que tipo de decisões toma o destinatário. O tipo de decisões ajuda a identificar as áreas em que se situam os indicadores.
 
Quais as perguntas que faz sistematicamente? Quais as matérias mais importantes? Quais as áreas da actividade que geram maiores preocupações? Qual a informação que os seus superiores lhe pedem constantemente? Exemplos de questões colocadas por um director financeiro: Quanto é que temos nas contas à ordem? Quando é que poderemos ter situações de ruptura de tesouraria? Quanto se espera receber durante a próxima semana? Que pagamentos urgentes temos fazer esta semana?

(Continua)
Autor: Jorge Caldeira

As características de um bom Indicador (Parte 3)

4.  Simplicidade de interpretação

É muito importante que os destinatários compreendam aquilo que os indicadores se propõem a medir. A correcta e rápida interpretação dos resultados é fundamental para a tomada de decisão. Conselho: Evite indicadores muito complexos que possam gerar confusão nos seus destinatários.

5.  Simplicidade do algoritmo de cálculo

Quanto mais simples for o algoritmo do indicador, mais rápido e seguro será o processo de apuramento do resultado. Conselho: Evite a complexidade. Se for necessário, procure outros indicadores que possam também apresentar resultados úteis à tomada de decisão.

6.  Fonte de dados dentro de “casa”

Importa que os dados que alimentam o algoritmo estejam em suportes ou bases de dados de acesso fácil. É sempre mais complicado o acesso aos dados, se a sua localização for no exterior da unidade orgânica ou da organização. Conselho: Comece a pensar em registar informação dentro da sua organização; não fique dependente de terceiros.

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

 

 

As características de um bom Indicador (Parte 2)

1.  Pertinência dos indicadores para a gestão
Se o resultado que o indicador apresenta não é desejado ou útil para o seu destinatário, então estamos perante uma informação sem valor acrescentado. Rapidamente, o gestor irá deixar de “olhar” para um relatório que apresenta este tipo de informação. Conselho: Analise com cuidado a informação que é realmente importante para conhecer o desempenho da empresa e suportar a tomada de decisão.

 

2.  Credibilidade do resultado
Quando os dados que alimentam o algoritmo são de origem duvidosa, quer porque existe a suspeita de falseamento ou porque é comum encontrar bugs nos seus dados, todas as conclusões que se possam retirar da análise dos indicadores ficam imediatamente comprometidas. Conselho: Procure fontes de informação credíveis ou que tenham um processo de registo protegido de eventuais erros de introdução. Faça auditorias às fontes de dados dos seus indicadores.

 

3.  Esforço aceitável para o apuramento do resultado
É muito importante que o binómio “valor da informação para a gestão” versus “esforço para calcular o resultado” seja aceitável. Não podemos ter situações em que o custo de obtenção da informação é superior ao próprio valor da informação. Conselho: Utilize o bom senso, não queira a perfeição à primeira. Muitas vezes, indicadores mais simples são mais do que suficientes para apoiar a tomada de decisão.

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

As características de um bom Indicador (Parte 1)

Podemos identificar 15 características que tornam um Indicador num bom instrumento de gestão. Dificilmente encontraremos um indicador que tenha cumulativamente estas 15 características. No entanto, não deve ser “deitado fora”. A perfeição é sempre inimiga do bom. Ao longo do tempo, o sistema de monitorização irá ser aprimorado e ajustado às especificidades próprias da organização. 15 características de um bom indicador:

1.  Pertinência dos indicadores para a gestão
2.  Credibilidade do resultado
3.  Esforço aceitável para o apuramento do resultado
4.  Simplicidade de interpretação
5.  Simplicidade do algoritmo de cálculo
6.  Fonte de dados dentro de “casa”
7.  Cálculo automático
8.  Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia
9.  Alinhado com a frequência de monitorização
10.  Possibilidade de calcular em momentos extraordinários
11.  Protegido de efeitos externos
12.  Não gera efeitos perversos
13.  Possibilidade de benchmarking
14.  Actualizado
15.  Possibilidade de ter uma meta

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

Implementação de um sistema de monitorização

A implementação de um sistema de monitorização intimida a maior parte dos indivíduos de uma organização. Dificilmente encontraremos alguém que, de forma sincera, diga que aprecia ver as suas realizações monitorizadas com regularidade. A gestão por objectivos vai mais longe ao impor metas. Nesta situação, existe uma pressão constante para que o ritmo humano de cada um de nós se ajuste ao ritmo organizacional, o que geralmente é gerador de preocupações, ansiedade e stress.

Acresce ainda que nem todos olhamos para a monitorização da performance da mesma forma. A gestão de topo vê o processo de monitorização como um instrumento de apoio à decisão. A gestão intermédia vê o processo de monitorização como um instrumento de acompanhamento dos seus operativos. Os colaboradores em geral vêm o processo de monitorização como um instrumento controlador.

Caberá à equipa responsável pela implementação do modelo de monitorização definir o modelo de intervenção ideal capaz de gerir eficazmente todas sensibilidades internas. A conquista da organização passa essencialmente por:

• Obter o comprometimento da gestão de topo.
• Envolver a gestão de topo no acompanhamento da implementação.
• Conseguir apresentar as vantagens que poderão ser obtidas.
• Antecipar possíveis obstáculos e preparar medidas de blindagem.
• Conquistar para o processo os elementos mais críticos da organização.
• Envolver a organização em geral durante o processo de implementação.
• Assumir uma posição colaborativa.
• Assumir uma postura proactiva.

Autor: Jorge Caldeira

8 razões porque alguns gestores não querem monitorizar o desempenho?

Existiu sempre resistência na implementação de instrumentos de controlo (Dashboards, Scorecards, Tableau de Bord, etc.). Conhece as principais desculpas?

Respostas rápidas e eficazes perante as mudanças que raramente se conseguem auspiciar e que acontecem diariamente só se conseguem quando as organizações têm maturidade organizacional e rentabilizam a utilização de sistemas de monitorização da sua performance.

What I do to help people find their own KPI?

KPI catalogues/lists/libraries? I dont´t totally agree? We should identify our KPI. But I realize that most people have some difficulties in finding the KPI, so, sometimes it's better to have a little help. Just to get some ideias and check.

I always ask some questions to help people find their own KPI:

• What are your main activities and projects?
• What are your highest risk activities and projects?
• Which activities give the highest results?
• What are the things that keep you up at night?
• What information is your board always asking for?
• What numbers do you want to see on your desk every day/week?
• What are your goals?!

Manutenção dos softwares à médio longo prazo

O  grande desafio na implementação de modelos de monitorização não está no processo de implementação do próprio modelo, mas sim na sua manutenção a médio longo prazo, para que constitua sempre um instrumento útil e, acima de tudo, desejado pelos seus destinatários.

 

Útil porque deve conter a informação necessária para que se conheça verdadeiramente a evolução da actividade e, com isso, poder geri-la; e desejado na medida em que os seus destinatários querem de facto ter acesso ao Dashboard porque o consideram um instrumento indispensável para uma gestão profissional. Em algumas situações, o primeiro aspecto é fundamental para que se consiga conquistar o segundo.

O sucesso da manutenção do Dashboard no médio longo prazo depende essencialmente de três factores:

1. Ter um elemento da organização 100% dedicado à monitorização.
2. Ter sempre Dashboards com a informação relevante.
3. Ter um software capaz de acompanhar as exigências da organização.

Autor: Jorge Caldeira

Image: Fonte: http://www.hichert.com/

Why don´t "we" want a Dashboard in our business unit?

• Do I need to comunicate my performance?
• Does anyone need to know what we are doing here?
• What do I earn by exposing my numbers?
• Do I have "numbers" to show?
• This business unit is screwed, if someone sees our performance!
• If we show our numbers on paper, next year we need to do more!
• You want to put our inputs, ouputs and outcomes in the Dashboard? Are you crazy?
• They want our numbers every month?! Don't they know I have to work?!
• More control and burocracy!

I don´t know about you, but, yes, I heard them all in the last five years.
 
Author: Jorge Caldeira

Does everyone see Dashboards the some way?

Good top management: Now I can comunicate the corporate performance to everyone.
Bad top management: Now I can base my decisions on something!

Good middle management: Now I can antecipate problems and manage more efficiently.
Bad middle management: Now I have to work and and get some numbers.

Good workforce: Now they will see that I work a lot!
Bad workforce: Now I'm being supervised and I can´t spend more time on Facebook.

Do you know why? Dashboards improve transparency and supervision. Human beings don't like being controlled and always want to keep information to themselves. That´s life.

Is there a solution? Maybe. Try to show the advantages in dashboard implementation and don´t try to "hide" the disadvantages.

Author: Jorge Caldeira

A novidade dos Tweetboards

Imagine um Dashboard sem gráficos, com apenas 8 a 10 linhas de texto e menos de 200 caracteres. Isto é um Tweetboard. Na prática, um Tweetboard não é mais do que um texto que verbaliza as principais conclusões de análise de um Dashboard.

Exemplo de um Tweetboard de uma Empresa comercial

Os entusiastas do Tweetboard afirmam que, hoje em dia, os Dashboards têm demasiada informação, pelo que se perdeu uma das suas principais linhas caracterizadoras, que consistia em conseguir entregar um ponto de situação sobre a performance quase instantaneamente. Neste contexto, o uso do Tweetboard é fundamentado pela sua capacidade de garantir que o foco do utilizador se centre exclusivamente nas conclusões da leitura imediata de linhas de texto, pelo que pode prontamente começar a equacionar as suas decisões. Em conclusão, os defensores do Tweetboard afirmam que os Dashboards deixam que seja o destinatário a interpretar as conclusões dos números, enquanto o Tweetboard elimina este passo, já que ele é a conclusão da narrativa da performance.

Monitorização da Performance Organizacional

Construir um modelo interno de suporte à monitorização estratégica e operacional, orientado para a prestação de contas aos Stakeholders.

Jorge Caldeira, 2009, Almedina

Na elaboração deste livro, esteve sempre presente um conjunto de preocupações que tinha por objectivo garantir a transmissão efectiva de uma experiência real, alcançada durante os últimos sete anos, na definição, implementação e gestão de modelos de monitorização da performance organizacional. Pretende-se assim apresentar um livro de carácter estritamente prático, contemporâneo quanto aos desafios actuais, funcional na esfera pública e privada, de leitura rápida, capaz de responder de forma objectiva às principais questões dos gestores das organizações e respectivos responsáveis pela condução dos processos de monitorização da performance organizacional.

As questões são muitas:

- Como convencer a organização a monitorizar a performance?
- Qual o modelo de monitorização a utilizar?
- Como garantir uma monitorização adequada, autónoma, flexível e simples?
- Quais os aspectos chave da implementação do modelo de monitorização?
- Quais os principais erros cometidos na implementação da monitorização?
- Quem deve estar envolvido na definição e gestão do processo de monitorização?
- Quais as funções do responsável pela monitorização?
- Como definir bons objectivos organizacionais?
- Quais os indicadores mais eficazes?
- Como utilizar indicadores avançados e perspectivar o futuro?
- Como negociar metas ambiciosas e sustentáveis?
- Pode-se monitorar a actividade sem estabelecer metas?
- Qual a frequência com que se deve acompanhar a performance?
- Como registar e recolher a informação referente aos resultados?
- Como credibilizar as fontes de informação?
- Como configurar um report de monitorização?
- Qual a estrutura das reuniões para discussão da performance?
- Quem participa e quais os papéis nas reuniões de acompanhamento?
- Quais os requisitos essenciais de um sistema de informação de apoio à monitorização?
- Como construir um manual de procedimentos para regular a monitorização?
- Quais os aspectos críticos na construção de um dashboard?
- Quais os gráficos mais eficazes para comunicar os drivers da organização?
- Qual o layout mais eficiente na configuração de um dashboard?
- Etc…

Dashboard - Com que rapidez crescem a empresas tecnológicas?

Através deste "Dashboard", o Wall Street Journal compara visualmente a performance das 100 maiores empresas tecnológicas nas últimas 3 décadas.

Autor - Christian Chabot published on Wall Street Journal

Dashboard - Museu de Arte de Indianápolis nos EUA

Exemplo de um Dashboard - Courtesy Museu de Arte de Indianápolis nos EUA

Cada vez mais as organizações começam a comunicar os seus principais números. É claramente uma das formas mais eficazes de passar uma mensagem que permite caracterizar a organização, apresentar o seu trabalho e eventualmente apresentar ainda o seu impacto.

Dashboard - Vendas

Exemplo de um Dashboard - Courtesy of Stephen Few

Dashboard - Análise técnica

Exemplo de um Dashboard - Dashboard images, courtesy of SiSense