Implementação de um sistema de monitorização

A implementação de um sistema de monitorização intimida a maior parte dos indivíduos de uma organização. Dificilmente encontraremos alguém que, de forma sincera, diga que aprecia ver as suas realizações monitorizadas com regularidade. A gestão por objectivos vai mais longe ao impor metas. Nesta situação, existe uma pressão constante para que o ritmo humano de cada um de nós se ajuste ao ritmo organizacional, o que geralmente é gerador de preocupações, ansiedade e stress.

Acresce ainda que nem todos olhamos para a monitorização da performance da mesma forma. A gestão de topo vê o processo de monitorização como um instrumento de apoio à decisão. A gestão intermédia vê o processo de monitorização como um instrumento de acompanhamento dos seus operativos. Os colaboradores em geral vêm o processo de monitorização como um instrumento controlador.

Caberá à equipa responsável pela implementação do modelo de monitorização definir o modelo de intervenção ideal capaz de gerir eficazmente todas sensibilidades internas. A conquista da organização passa essencialmente por:

• Obter o comprometimento da gestão de topo.
• Envolver a gestão de topo no acompanhamento da implementação.
• Conseguir apresentar as vantagens que poderão ser obtidas.
• Antecipar possíveis obstáculos e preparar medidas de blindagem.
• Conquistar para o processo os elementos mais críticos da organização.
• Envolver a organização em geral durante o processo de implementação.
• Assumir uma posição colaborativa.
• Assumir uma postura proactiva.

Autor: Jorge Caldeira

Vantagens da associação dos Dashboards ao SIADAP

Algumas das principais vantagens da utilização de Dashboards em complementaridade com o sistema do SIADAP são:

- Acompanhar outros objectivos que nem sempre constam da lista de objectivos já escolhidos no âmbito do SIADAP.
- Garantir a monitorização dos objectivos orientados para o cumprimento da actividade e não só para a avaliação do esforço dos seus avaliados.
- Monitorar os drivers explicativos dos objectivos e da actividade em geral.
- Forçar frequências de monitorização mais elevadas.
- Ajudar os colaboradores em geral a percepcionar melhor o desenvolvimento das suas acções e respectivos impactos na actividade das unidades orgânicas e na organização.


i. Acompanhar outros objectivos que nem sempre constam da lista de objectivos já escolhidos no âmbito do SIADAP - O SIADAP, em qualquer dos subsistemas, aconselha um número máximo de objectivos, de forma a manter a organização/chefia/colaborador concentrado no essencial e também para simplificar o processo de avaliação e de monitorização. Desta forma, existem sempre objectivos que acabam por ser classificados de segundo nível, pelo que não aparecem nos documentos do SIADAP. O Dashboard consegue, dentro do seu layout, absorver os indicadores do SIADAP, bem como outros que não puderam constar dos documentos. A monitorizmonitorização será sempre mais completa, envolvendo informação que não tinha obrigação formal de ser monitorizada.

ii. Garantir que se monitorizam objectivos orientados para o cumprimento da actividade e não só para avaliação do esforço dos seus avaliados - Nos subsistemas 2 e 3, é normal os objectivos estarem demasiado centrados nas tarefas individuais dos colaboradores. O conjunto de objectivos é composto por intenções específicas, pelo que se perde a ligação àquilo que é essencial. Também acontece que o conjunto de objectivos do SIADAP não explica de forma integrada as actividades que se desenvolvem dentro da unidade ou nas competências de um indivíduo. Com a complementaridade de outros objectivos e indicadores, é possível colmatar estas limitações.

iii. Monitorar os drivers explicativos dos objectivos e da actividade em geral. Existindo espaço no layout do Dashboard, introduz-se objectivos ou apenas indicadores que permitem explicar melhor a performance atingida, justificando as causas de alguns desvios, o que poderá permitir proteger em relação a performances mais frágeis com causas externas aos colaboradores.

iv. Forçar frequências de monitorização mais elevadas - O SIADAP não obriga a que organização implemente uma frequência de monitorização elevada (ex.: semanal ou mensal). Já existem várias instituições na Administração Pública que executam monitorização dos seus objectivos com frequências mensais. Geralmente, esta decisão acontece quando as organizações se sentem pressionadas pela ambição das metas que lhe foram colocadas e tem a noção que só com uma monitorização apertada poderá minimizar-se qualquer efeito negativo sobre os compromissos assumidos e assim obter a performance desejada. O Dashboard introduz e fortalece uma cultura de monitorização dentro da organização. É claramente um instrumento de captação e conquista de públicos.

v. Ajudar os colaboradores em geral a percepcionar melhor o desenvolvimento das suas acções e respectivos impactos na actividade das unidades orgânicas e na organização - A frequência elevada de monitorização, associada à introdução no Dashboard de indicadores explicativos, vem ajudar a tornar mais visível as reacções às acções, ou seja, os resultados/impactos derivados das acções. Rapidamente se compreende os factores que originam desvios, percebe-se a dimensão dos resultados face a níveis de esforços, pelo que os colaboradores tendem a tomar melhores decisões derivadas da aprendizagem e também com maior oportunidade.

Gráficos velocímetros (gauges) são instrumentos visuais de performance

Os gráficos tipo velocímetro, também designados por gauges, são muito utilizados na maioria dos softwares de Dashboards. Têm uma capacidade de comunicação muito forte e são extraordinariamente intuitivos. Rapidamente captam a atenção dos seus destinatários e são responsáveis por enriquecerem o visual dos instrumentos de monitorização. Estes gráficos podem ser perfeitos para confrontar em simultâneo informação quantitativa com informação qualitativa.

Apesar do sucesso já atingido pelos gráficos velocímetros, há alguns especialistas em Dashboards que os consideram pouco eficientes na utilização do escasso espaço existente nos Dashboards. Na maior parte dos casos, os gráficos velocímetros consomem excessivamente a área do layout dos Dashboards.

No entanto, os velocímetros, são considerados como um modelo de gráfico muito popular, pelo que a sua introdução é quase sempre uma garantia de sucesso.

Download do gráfico Velocímetro em Excel.

Reajustamento de metas? Em que contextos?

A alteração das metas durante o ano é uma possibilidade que deve estar sempre em aberto. No entanto, não deve transparecer que a remodelação de metas é um processo demasiado acessível.

Existindo facilidades evidentes no processo de reajustamento, a organização acaba por sair prejudicada logo na fase do planeamento da sua actividade. Se os colaboradores aperceberem-se que durante o ano poderão, com relativa facilidade, proceder a alterações das metas, dificilmente irão investir tempo de qualidade no planeamento das suas actividades, já que, aos primeiros desvios, poderão facilmente modificar a ambição dos seus objectivos.

Convém assim fazer passar a mensagem que o reajustamento das metas poderá ser um processo moroso, dependente de justificação válida e de autorização superior, pelo que é importante que se invista num processo de planeamento eficaz, evitando as complicações inerentes ao reajustamento. Interessa assim que a organização valorize a etapa do planeamento, considerando um momento em que se deve investir tempo, de modo a estimar com precisão todos os drivers da capacidade instalada e todas as ameaças que possam vir a afectar a produção de resultados.

O reajustamento deverá ser feito sempre que ocorram as seguintes situações: i) A organização não tem dúvidas de que as metas foram demasiado ambiciosas; ii) Foram definidas novas prioridades para a organização; iii) Não se disponibilizaram atempadamente os recursos ou os recursos disponibilizados foram mínimos para a boa concretização dos objectivos.

No caso de as situações terem a ver com: i) Mau planeamento; ii) Incapacidade da organização se motivar para o desafio; iii) Execução insuficiente não justificada; caberá à gestão decidir se autoriza ou não o reajustamento das metas nestes casos.

O manual de procedimentos do processo de monitorização deve estabelecer em que situação, por que processo e por quem poderá ser autorizado o reajustamento das metas determinadas nos documentos de planeamento. No entanto, alerta-se que nesta matéria não é raro surgirem situações pouco vulgares, pelo que se aconselha a manter em aberto para decisão superior outras situações não reguladas.

Negociação de Metas - Qual o melhor processo?

O processo de fixação de metas pode ser top down ou bottom up. No processo top down, o superior hierárquico define e apresenta a meta ao colaborador. A desvantagem deste processo pode ocorrer quando o superior hierárquico não domina os drivers da formação de resultados e apresenta uma meta pouco ambiciosa, perdendo assim espaço para obter uma performance superior, ou apresenta uma meta demasiado ambiciosa, o que desmotiva imediatamente o colaborador. No processo bottom up, o superior hierárquico convida o colaborador a apresentar uma proposta de meta. A vantagem surge pelo facto de o colaborador se sentir pressionado a apresentar metas ambiciosas contra metas pouco ambiciosas que poderiam vir a prejudicar a sua imagem dentro da organização.

A capacidade instalada de uma organização identifica o potencial de produção de bens ou serviços para num determinado período de tempo, consumindo um determinado tipo de recursos humanos, materiais e financeiros. A determinação correcta da capacidade instalada é crítica para o processo de fixação de metas. Um indivíduo que não faça a mínima ideia daquilo que é capaz de produzir num determinado período de tempo, é incapaz de percepcionar se uma meta que lhe está a ser fixada é demasiado ambiciosa ou mesmo impossível de atingir. Se não se conhecer as variáveis que alimentam o resultado da produção, bem como os constrangimentos que podem surgir, dificilmente poderá argumentar na justificação de uma determinada posição para a meta.

Quer as metas seja fixadas por processo top down ou botton up, em ambos os casos, o argumento mais forte poderá surgir do lado de onde existiu uma preocupação em estimar com precisão a capacidade instalada e assim determinar o máximo de produção, ou seja, o limite da meta possível de atingir.
Ao longo do ano, em algumas actividades, pode existir sazonalidade na produção de resultados. Este efeito consiste em diferentes produções que se registam em determinados períodos do ano, quer por imposição da procura quer por imposição da oferta. Interessa que, na fase de planeamento, nomeadamente aquando da fixação das metas intercalares do ano, o efeito da sazonalidade seja tido em conta, bem como a efectiva disponibilização de recursos. A monitorização da performance deve acompanhar os efeitos da sazonalidade, caso contrário, os desvios de performance não irão reflectir a verdadeira situação da organização.

Metas - As 5 vantagens da utilização de metas

O processo de atribuição de metas sempre foi considerado como um momento caracterizado por elevada tensão organizacional, em que superiores hierárquicos impõem aos seus funcionários um conjunto de metas, eternamente ambiciosas sob o ponto de vista do funcionário, e sempre de reduzida ambição, sob o ponto de vista das chefias. No entanto, a atribuição de metas é indiscutivelmente um aspecto necessário para que se possa objectivar as intenções da organização. Relativamente ao reajustamento das metas, nem todas as organizações têm definido regras claras para a sua operacionalização, pelo que quase ninguém compreende em que momentos é que elas devem ser aplicadas.

A meta é o elemento quantificador do nível de resultados que se pretende obter, dando assim indicação do grau de desempenho pretendido para um determinado objectivo. É claramente o factor que entrega objectividade e promove o compromisso no processo de planeamento e avaliação da organização. A utilização de metas permite obter as seguintes vantagens para a organização:

- Elimina a subjectividade.
- Reforça o compromisso.
- Identifica a ambição.
- Fomenta a melhoria contínua.
- Promove a inovação.

i. Elimina a subjectividade - A fixação de metas objectiva o planeamento, quantificando em concreto a dimensão do que se pretende obter num determinado período. A partir deste ponto, deixa de se utilizar expressões como “dinamizar”, “desenvolver”, “incrementar” para passar a utilizar-se expressões mais concretas como “aumentar 10%”, “reduzir 5%”, “garantir 50”, etc.

ii. Reforça o compromisso - A estabilização de uma meta é, muitas vezes, a formalização de um contrato entre duas partes - superior hierárquico e colaborador - em que ambos acordam um determinado resultado e um conjunto de meios a utilizar necessários para obter esse resultado. O colaborador será responsável pelo resultado e o superior hierárquico pela disponibilização atempada dos recursos identificados como necessários.

iii. Identifica a ambição - É através da meta que se apresenta o nível de ambição que a organização procura aplicar de ano para ano. Comparando a meta prevista com o resultado obtido no passado, tendo sempre presente os recursos que foram afectos e os que serão, tem-se a noção da amplitude do que se pretende atingir agora.

iv. Fomenta a melhoria contínua - As metas, quando bem definidas, têm efeitos motivadores nos colaboradores, ajudando na obtenção de resultados cada vez mais ambiciosos. Os colaboradores aplicam um nível superior de empenho na realização das suas tarefas, o que impulsiona os níveis de eficácia e de eficiência. As metas vão orientando os trabalhadores na execução das tarefas operacionais, na medida em que são uma referência daquilo que deve ser feito e o que falta fazer face ao que está a ser feito.

v. Promove a inovação - Muitas vezes, a ambição contida na meta acaba por promover a inovação na organização, quer ao nível dos processos quer ao nível dos produtos e serviços. Esta inovação é, na prática, a resposta da organização a um conjunto de desafios implícitos nas metas.

10 vantagens da Monitorização da Performance

Podemos identificar pelo menos 10 benefícios obtidos aquando da introdução na organização de processos de monitorização da performance:

- Apurar desvios.
- Identificar as causas dos desvios.
- Identificar constrangimentos futuros.
- Definir medidas correctivas.
- Definir medidas preventivas.
- Ajustar metas.
- Aumentar a responsabilização.
- Gerir de forma mais eficaz.
- Melhorar a prestação de contas com stakeholders.
- Reforçar a imagem interna.

i. Apurar desvios - A identificação dos desvios de performance acontece através da comparação entre os resultados produzidos pela organização e as metas intercalares definidas no planeamento. Em termos gerais, os desvios podem assumir três posições: positivos (resultados > metas), negativos (resultados < metas) ou nulos (resultados = metas). Existe também uma preocupação em conhecer a dimensão do desvio. Existem desvios significativos e existem desvios sem expressão. Estes últimos, quando negativos, podem muitas vezes ser considerados pouco críticos, uma vez que podem ser rapidamente recuperados.

ii. Identificar as causas dos desvios - Consiste na reflexão acerca dos factores que contribuíram para o desvio. Isto é, passa pela compreensão da formação dos resultados. Assume especial importância a identificação das causas que originam desvios negativos. Geralmente, as causas dividem-se em internas e externas à organização. No entanto, as causas podem ser dissecadas com maior pormenor, de forma a expor os aspectos que a possam ter causado. Podemos ter como exemplo: a) Demasiada ambição nas metas - planeamento incorrecto, b) Incapacidade de motivar os colaboradores, c) Falha na capacidade de produção, d) Surgimento de causas externas previsíveis - planeamento débil, e) Surgimento de causas não previsíveis, etc.

iii. Identificar constrangimentos futuros - Quando uma organização se familiariza a monitorar os resultados, acaba por ganhar maior sensibilidade no negócio e, por conseguinte, compreende melhor a geração de resultados, o que muitas vezes permite perspectivar com maior clareza eventuais desvios e/ou causas que possam ocorrer no futuro. Na prática, ganha-se uma maior aptidão para percepcionar as tendências dos resultados.

iv. Definir medidas correctivas - Com a identificação das causas, segue-se a procura de soluções que possam corrigir eventuais desvios negativos. Enquanto, no início do ano, normalmente os desvios não são preocupantes, à medida que a organização se aproxima do momento da prestação de contas, diminui o espaço (tempo) de manobra para a correcção dos desvios negativos.

v. Definir medidas preventivas - Quando a organização consegue percepcionar o acontecimento no futuro de possíveis desvios negativos, pode já hoje tomar as medidas capazes de evitar a ocorrência dessas situações. Muitas destas medidas assentam no reajustamento de prioridades e de recursos internos (ex.: humanos, materiais e financeiros).

vi. Ajustar metas - Muitas vezes, a organização percebe que as metas já não são possíveis de ser alcançadas, pelo que necessita de ajustar a anterior ambição à nova realidade. A monitorização é, muitas vezes, o elemento que despoleta e fundamenta a revisão e o reajustamento dos planos. Não faz sentido manter metas inatingíveis, já que podem ter um efeito desmoralizador nos colaboradores.
vii. Aumentar a responsabilização - O processo de monitorização potencia o efeito de responsabilização, uma vez que cria uma rotina de apuramento de resultados e análise de performance. A organização e colaboradores habituam-se à monitorização e, consequentemente, aos drivers críticos para a formação de resultados. A responsabilização é também reforçada pelo aumento do nível da exposição dos resultados e, naturalmente, do aumento do nível de transparência organizacional.

viii. Gerir de forma mais eficaz - A monitorização satisfaz a gestão ao conseguir responder às questões críticas de qualquer organização: Como estávamos? Como estamos agora? Como evoluímos face ao período anterior? Como poderemos vir a estar no futuro? Como podemos corrigir? Qual foi a eficácia das nossas medidas correctivas? Quem contribuiu para o sucesso? Etc.

ix. Melhorar a prestação de contas com stakeholders - Na prestação de contas com os principais stakeholders, a existência de um processo interno de monitorização facilita sempre, na medida em que auxilia a organização na explicação e demonstração da performance obtida, dos condicionantes/constrangimentos suportados e das medidas/decisões tomadas.

x. Reforçar a imagem interna - As organizações que têm sistemas de monitorização da performance, rapidamente se destacam das restantes como entidades de elevada maturidade organizacional que utilizam processos modernos e profissionais para a gestão do seu negócio.