Balanced Scorecard: Indicadores LAG e LEAD

O indicador permite que você possa tomar decisões antes de surgir um "mau resultado"?

Sim, então é um indicador LEAD (indicador avançado). O mesmo indicador pode ser LEAD para uma determinada área da empresa e LAG para outra. Por exemplo: Um indicador que mede qualidade é LAG  para quem mede a qualidade da produção/serviços e LEAD quando pretendemos analisar o grau de satisfação dos clientes. Um indicador que mede o nº de visitas de um site é um indicador LEAD para as vendas que poderão realizar-se no futuro (quantos mais visitantes maior será a probabilidade de vender) e LAG para medir o sucesso do mailing enviado (capacidade do texto do mailing atrair visitantes).

Autor: Jorge Caldeira

Balanced Scorecard - 10 regras fundamentais para se construir um bom mapa estratégico

1ª Regra: Coloque entre 15 a 25 objectivos no mapa estratégico - Não ser demasiado ambicioso no nº de objectivos que se pretende incluir no mapa é fundamental. O excesso de objectivos faz com que o mapa estratégico perca a sua capacidade de dar a conhecer com clareza a estratégia da organização. No entanto, poucos objectivos podem ser um sinal de um mapa pouco rentabilizado.

2ª Regra: Iniciar o texto de um objectivo sempre por um verbo - Por exemplo: aumentar, alargar, garantir, atingir, reduzir, melhorar, etc. É crítico para mostrar o sentido da ambição do objectivo.

3ª Regra: Garanta que o texto do objectivo não é maior que uma linha e meia - O mapa estratégico funciona quando tem a capacidade de proporcionar uma leitura fluída. Se os destinatários do mapa conseguirem ler rapidamente os objectivos e as suas relações causa-efeito, o entendimento da estratégia será mais eficaz.

4ª Regra: Seja disciplinado no nº de relações causa-efeito - O excesso de relações causa-efeito faz com que o mapa estratégico perca a sua legibilidade e, com isso, as suas propriedades de veículo de comunicação. Coloque apenas as relações causa-efeito mais fortes.

5ª Regra: Construa um mapa elegante - Sendo o mapa estratégico um instrumento de comunicação, importa que os seus objectos visuais sejam simples, objectivos, equilibrados e atractivos. Tenha cuidado com as cores, dimensões e formatos do "fundo do mapa", dos "objectivos", dos "textos dos objectivos", das "relações causa efeito" e, eventualmente, de outras "mensagens" explicativas. Evite sombras, efeitos 3D e cores agressivas.

6ª Regra: Coloque sempre uma questão junto de cada perspectiva - Desta forma, os objectivos serão a respostas às questões. Esta pequena regra faz com que um mapa estratégico seja tão claro que, mesmo que os colaboradores não conheçam a metodologia BSC, compreendam instantaneamente a mensagem que o mapa estratégico pretende transmitir.

7ª Regra: Utilize pequenas frases no mapa estratégico - Junto de determinados objectivos ou abrangendo grupos de objectivos, caso seja necessário, deve-se colocar frases explicativas que possam aumentar a capacidade de esclarecimento do mapa. É necessário ter cuidado para que o excesso destas frases não comprometa a comunicação.

8. Regra: Verifique se os objectivos podem ter associados indicadores - De que adianta estar a dar por concluído um mapa se existem alguns objectivos que não podem ser monitorizados através de indicadores? Não se esqueça que todos os objectivos terão que ser avaliados através de indicadores. Os indicadores irão identificar a performance das nossas promessas (objectivos). Uma avaliação quantificada e objectiva é fundamental para a avaliação da performance.

9ª Regra: Antes de formalizar o mapa estratégico, teste com terceiros se ele funciona - Um mapa está a funcionar quando alguém que nunca participou na sua construção compreende rapidamente e sem apoio a mensagem que ele incorpora. Mostre o mapa a outros colaboradores da empresa e veja a sua reacção.

10ª Regra: Nunca esquecer que o mapa não é para si - O mapa estratégico faz-se para que todos os colaboradores da organização (principalmente aqueles que não participaram no seu desenho) possam compreendê-lo rapidamente.

Autor: Jorge Caldeira

Balanced Scorecard. Quais as funções do mapa estratégico?

O mapa estratégico tem basicamente duas funções críticas:

A primeira função é claramente a mais importante. Acima de tudo, o que importa garantir no primeiro momento é a capacidade do mapa estratégico de ser capaz de constituir-se como um veículo eficaz na clarificação da estratégia e dos drivers operacionais a todos os colaboradores.

Este ponto assume especial importância, já que sem o entendimento claro por parte dos colaboradores das prioridades estratégicas e da forma de garantir o seu compromisso através da execução das actividades chave operacionais, uma empresa não pode ambicionar a excelência organizacional.

A segunda função irá permitir que a organização estabilize um modelo de monitorização capaz de apresentar a evolução e o estado da arte actual da estratégia e dos aspectos operacionais da organização.

Fonte: Livro - IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NO ESTADO

Monitorização da Performance Organizacional

Construir um modelo interno de suporte à monitorização estratégica e operacional, orientado para a prestação de contas aos Stakeholders.

Jorge Caldeira, 2009, Almedina

Na elaboração deste livro, esteve sempre presente um conjunto de preocupações que tinha por objectivo garantir a transmissão efectiva de uma experiência real, alcançada durante os últimos sete anos, na definição, implementação e gestão de modelos de monitorização da performance organizacional. Pretende-se assim apresentar um livro de carácter estritamente prático, contemporâneo quanto aos desafios actuais, funcional na esfera pública e privada, de leitura rápida, capaz de responder de forma objectiva às principais questões dos gestores das organizações e respectivos responsáveis pela condução dos processos de monitorização da performance organizacional.

As questões são muitas:

- Como convencer a organização a monitorizar a performance?
- Qual o modelo de monitorização a utilizar?
- Como garantir uma monitorização adequada, autónoma, flexível e simples?
- Quais os aspectos chave da implementação do modelo de monitorização?
- Quais os principais erros cometidos na implementação da monitorização?
- Quem deve estar envolvido na definição e gestão do processo de monitorização?
- Quais as funções do responsável pela monitorização?
- Como definir bons objectivos organizacionais?
- Quais os indicadores mais eficazes?
- Como utilizar indicadores avançados e perspectivar o futuro?
- Como negociar metas ambiciosas e sustentáveis?
- Pode-se monitorar a actividade sem estabelecer metas?
- Qual a frequência com que se deve acompanhar a performance?
- Como registar e recolher a informação referente aos resultados?
- Como credibilizar as fontes de informação?
- Como configurar um report de monitorização?
- Qual a estrutura das reuniões para discussão da performance?
- Quem participa e quais os papéis nas reuniões de acompanhamento?
- Quais os requisitos essenciais de um sistema de informação de apoio à monitorização?
- Como construir um manual de procedimentos para regular a monitorização?
- Quais os aspectos críticos na construção de um dashboard?
- Quais os gráficos mais eficazes para comunicar os drivers da organização?
- Qual o layout mais eficiente na configuração de um dashboard?
- Etc…

Quais as causas das falha nas relações causa-efeito?

Porque é que objectivos com performances medíocres contribuem para que um objectivo tenha uma boa performance? Porque é que objectivos com boa performance contribuem para que um objectivo tenha uma performance medíocre?

As causas destas situações podem ter origem em:

i) Objectivos com fraca relação causa-efeito - não existe correlação entre os objectivos. A existir, essa correlação é praticamente nula; são os denominados objectivos independentes.

ii) Indicadores desajustados dos objectivos - os indicadores que medem a performance dos objectivos não são os melhores para aferir o grau de concretização dos objectivos.

iii) Metas muito ambiciosas/pouco ambiciosas - As metas são demasiado ambiciosas (impossíveis de alcançar) - ou pouco ambiciosas (facilmente alcançáveis).

iv) Desfasamento temporal de resultados nos indicadores - existe um gap temporal no processo de concretização dos objectivos, isto é, a frequência de acompanhamento estratégico não coincide com a concretização dos objectivos.

Balanced Scorecard - Como funcionam as relações causa-efeito?

As relações causa-efeito explicam, no mapa scorecard, as correlações existentes entre os objectivos das quatro perspectivas. Constituem uma peça crítica que irá permitir explicar a estratégia/operações dentro da organização, identificando detalhadamente como cada objectivo pode ajudar na concretização de outros objectivos.

Estas relações devem corresponder a correlações positivas e de preferência de coeficiente 1. No entanto, a prática diz-nos que dificilmente se consegue correlações desse coeficiente. O importante é que a correlação seja positiva e clara para todos os colaboradores, de forma a uniformizar ao máximo as conclusões dentro da organização.

Uma das formas de garantir um bom mapa estratégico passa pela disciplina na definição de relações causa-efeito. Deve evitar-se excesso de relações causa-efeito, já que em grande número apenas tornam complexo e consequentemente pouco comunicativo o mapa scorecard. Não é necessário identificar todas as relações causa-efeito, basta apenas apresentar as mais fortes.

Uma relação causa-efeito deve sempre responder à seguinte premissa: “Se... então.”

Balanced Scorecard - Exposição de resultados

O Balanced Scorecard assume-se como um modelo avançado de gestão por objectivos, mas nem sempre as organizações têm necessariamente de estar aptas para a sua utilização.

Existem organizações que têm claramente vantagens em começar a utilizar a metodologia Balanced Scorecard para o acompanhamento da sua estratégia. Geralmente, um dos factores de escolha centra-se na procura da exposição dos resultados como forma de projecção e distinção do seu impacto e dos métodos de gestão avançados.

Não é crítico que se introduza a metodologia no seu formato final. É perfeitamente válido proceder-se de forma a que, ao aplicar-se a metodologia, se façam as adaptações necessárias para que a ferramenta v respeite as especificidades próprias das organizações e dos seus colaboradores.

A metodologia deve ser adaptada à organização e não o inverso. Só assim é que o Balanced Scorecard poderá vir a constituir um instrumento útil na condução estratégica e operacional das organizações.

Dashboards e Balanced Scorecard - Complementariedade

O funcionamento conjunto de Dashboards com a metodologia Balanced Scorecard é uma realidade perfeitamente plausível e que não tem nenhum grau especial de complexidade técnica na sua implementação.

A arquitectura mais utilizada na conjugação destes dois instrumentos consiste num modelo em que se introduz o mapa Scorecard para monitorizar os principais objectivos da organização (mapa Scorecard corporativo) e se desenvolvem Dashboards para a monitorização das unidades orgânicas.

A maior parte das organizações que implementa a metodologia Balanced Scorecard costuma apenas aplicá-la à componente corporativa; são poucos os que fazem o processo de construção em cascata do Balanced Scorecard para as unidades orgânicas e muito menos os que constroem mapas Scorecards para os indivíduos. A medida que a implementação do Balanced Scorecard vai descendo na organização, o grau de complexidade aumenta e, em cenários voláteis onde as variáveis que fundamentam a formulação estratégia e o planeamento operacional estão sujeitas a serem alteradas, a carga de trabalho necessária ao ajustamento de objectivos, indicadores, metas e iniciativas é demasiado elevada. São poucas as organizações que têm unidades orgânicas ou colaboradores que podem estar disponíveis a 100% para dar apoio a qualquer alteração que venha a surgir, pelo que a metodologia Balanced Scorecard acaba por sair fragilizada, dada a sua inadequação às novas realidades.

A utilização de Dashboards vem reduzir o esforço associado aos ajustamentos derivados das eventuais alterações estratégicas e operacionais que venham a ocorrer. A flexibilidade de ajustamento do Dashboard é muito superior ao mapa Scorecard, principalmente porque não tem as relações causa-efeito entre mapas de diferentes níveis, nem das perspectivas, nem dos objectivos, logo o seu grau de complexidade é muito menor.

O que é o Balanced Scorecard

A metodologia Balanced Scorecard foi proposta por Robert Kaplan (professor da Universidade de Harvard) e David Norton (consultor de empresas) através de um artigo - “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” - publicado na Harvard Business Review, em 1992.

Mapa scorecard

A origem do nome “Balanced” (equilibrado) surge pelo facto do Balanced Scorecard equilibrar indicadores de performance financeira com indicadores de performance não financeira; equilibrar as perspectivas externas à organização (Financeira e Clientes) com as perspectivas internas (Processo e Aprendizagem); os indicadores de médio longo prazo com os indicadores de curto prazo e os indicadores de resultado com os indicadores de acção.

O termo “scorecard” deriva do facto de o acompanhamento da estratégia se realizar através de um report periódico, onde a performance dos objectivos e respectivos indicadores referentes a um determinado período de análise é visualizada à semelhança de um tableau de bord.

O sucesso da implementação da metodologia Balanced Scorecard numa organização assenta em dois pontos fundamentais. O primeiro refere que toda a estratégia deve ser clarificada ao ponto de qualquer elemento da organização poder entendê-la, percebendo exactamente como pode contribuir para o seu sucesso. O segundo diz-nos que a metodologia Balanced Scorecard irá, simultaneamente, entregar um instrumento de monitorização para o acompanhamento da performance estratégica e operacional.

A explicação da estratégia na metodologia BSC terá em atenção o equilíbrio entre:

- o curto prazo e o médio-longo prazo;
- a componente financeira e a componente não financeira;
- as áreas internas e externas da organização;
- os indicadores de acção e os indicadores de resultados.

Este equilíbrio torna mais fácil explicar, partilhar e fazer entender a estratégia. O alinhamento estratégico será mais eficaz entre os colaboradores da organização. Todos saberão qual é o caminho que a organização pretende percorrer e como se poderá fazê-lo. A estratégia passa a ser do conhecimento de todos ou, pelo menos, daqueles que mais directamente podem contribuir para a sua concretização - actores críticos.

Balanced Scorecard - Metodologia em desenvolvimento

O Balanced Scorecard BSC aparece, numa primeira versão, como um sistema que equilibra indicadores de performance financeira com indicadores de performance não financeira, dando origem a três novas perspectivas (Clientes, Processos e Aprendizagem), a somar à já existente perspectiva financeira.

O Balanced Scorecard BSC procura também balancear as perspectivas externas (Financeira e Clientes) com as perspectivas internas (Processo e Aprendizagem), os indicadores de médio longo prazo com os indicadores de curto prazo e os indicadores de resultado com os indicadores de acção. Daqui advêm a origem do nome “Balanced” (equilibrado).

Posteriormente, constatou-se que as organizações estavam a utilizar o Balanced Scorecard BSC, não só para medir a performance de uma forma equilibrada mas, principalmente, para implementar com sucesso novas estratégias.

Vários estudos documentaram que a implementação de novas políticas estratégicas nas organizações tende, na maioria dos casos e pelos mais variados motivos, a falhar. Os colaboradores da organização não compreendem a estratégia, os sistemas de prémios não estão associados à execução da estratégia, os orçamentos das organizações não focam a estratégia e as chefias de topo passam muito pouco tempo por mês a discutir a estratégia.

O Balanced Scorecard BSC evolui então de uma ferramenta de medição balanceada para uma ferramenta de gestão da estratégia. Para assegurar o sucesso, importa não só garantir a boa implementação da estratégia, mas também garantir a gestão da própria estratégia, de forma continuada. Estes dois objectivos serão atingidos se os colaboradores estiverem motivados e alinhados para adoptarem e participarem na estratégia. Surge aqui o conceito de “organização orientada para a estratégia”.

Os últimos desenvolvimentos do Balanced Scorecard BSC, suportados na experiência das organizações que têm utilizado esta metodologia, apostam forte no alinhamento dos activos intangíveis como a chave para a criação de valor sustentável. A relação entre pessoas, tecnologia e clima organizacional são o garante futuro do desempenho de sucesso dos objectivos do processo, clientes e financiador. Assim, o gestor deve focar a sua gestão na transformação dos activos intangíveis em resultados concretos. Em 2006, foi também identificado como crítico ao sucesso da implementação do Balanced Scorecard BSC o alinhamento da organização com a estratégia e a metodologia. O último livro dos autores lançado em 2008 vem focar os aspectos centrais para a articulação da estratégia com os seus principais drivers - as operações.

Balanced Scorecard - Vantagens da sua aplicação

Existe claramente uma vantagem na aplicação do Balanced Scorecard BSC aos organismos e unidades orgânicas da Administração Pública. Numa primeira fase, os principais benefícios podem abranger os seguintes pontos:

1) O acompanhamento, no curto prazo, da performance estratégica da organização - a metodologia Balanced Scorecard BSC  pressupõe um acompanhamento periódico da execução da estratégia. Este acompanhamento, geralmente com uma frequência que pode ir de mensal a quadrimestral, permite que, no curto prazo, os gestores da organização possam aferir acerca da performance estratégica da mesma.

2) A prontidão na identificação das causas de eventuais desvios da estratégia. Ao fazer um acompanhamento, pode reflectir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objectivos estratégicos e, eventualmente, tomar as medidas correctivas e preventivas para garantir a sua concretização e/ou proceder a ajustamentos da estratégia, decorrentes da aprendizagem gerada no processo ou mesmo de alterações da envolvente.

3) A disseminação da estratégia na organização. A estratégia deixa de ser um assunto do topo da instituição. O seu conteúdo e conceitos passam a fazer parte da linguagem comum da organização. Todos os colaboradores podem e devem conhecê-la bem, participar na sua operacionalização e responsabilizar-se pelo seu acompanhamento.

4) O alinhamento dos colaboradores chave da organização com a estratégia. Ao disseminar-se a estratégia, clarificam-se o caminho, os objectivos e os meios. As vantagens inerentes à organização de ter todos os seus colaboradores orientados na mesma direcção são óbvias.

5) A focalização dos colaboradores na concretização dos objectivos estratégicos. Promovendo uma cultura assente na gestão por objectivos, o Balanced Scorecard BSC  ajuda a que os colaboradores da organização e os seus líderes se concentrem no que realmente é essencial. Neste caso, o cumprimento dos desígnios do Plano Estratégico.