Roadmap para a identificação dos KPI (Parte 1)

O processo para identificação dos KPI está assente em 6 etapas:

1ª Etapa - Quem é o destinatário dos Indicadores?

2ª Etapa - Que decisões necessita de tomar?
3ª Etapa - Quais as questões que coloca de forma sistemática?
4ª Etapa - Quais os melhores indicadores para dar respostas as questões?
5ª Etapa - Onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os Indicadores?
6ª Etapa - Como devo visualizar/comunicar os resultados dos Indicadores?
 
É a primeira questão. Para sabermos o que vamos construir, temos de saber para quem é. Caso contrário, não saberemos que tipo de informação será necessária. Existem muitos destinatários: presidentes de conselhos de administração, administradores, directores gerais, directores de unidades de negócio, chefes de departamento, coordenadores e colaboradores em geral.
 
O segundo aspecto é perceber que tipo de decisões toma o destinatário. O tipo de decisões ajuda a identificar as áreas em que se situam os indicadores.
 
Quais as perguntas que faz sistematicamente? Quais as matérias mais importantes? Quais as áreas da actividade que geram maiores preocupações? Qual a informação que os seus superiores lhe pedem constantemente? Exemplos de questões colocadas por um director financeiro: Quanto é que temos nas contas à ordem? Quando é que poderemos ter situações de ruptura de tesouraria? Quanto se espera receber durante a próxima semana? Que pagamentos urgentes temos fazer esta semana?

(Continua)
Autor: Jorge Caldeira

As características de um bom Indicador (Parte 3)

4.  Simplicidade de interpretação

É muito importante que os destinatários compreendam aquilo que os indicadores se propõem a medir. A correcta e rápida interpretação dos resultados é fundamental para a tomada de decisão. Conselho: Evite indicadores muito complexos que possam gerar confusão nos seus destinatários.

5.  Simplicidade do algoritmo de cálculo

Quanto mais simples for o algoritmo do indicador, mais rápido e seguro será o processo de apuramento do resultado. Conselho: Evite a complexidade. Se for necessário, procure outros indicadores que possam também apresentar resultados úteis à tomada de decisão.

6.  Fonte de dados dentro de “casa”

Importa que os dados que alimentam o algoritmo estejam em suportes ou bases de dados de acesso fácil. É sempre mais complicado o acesso aos dados, se a sua localização for no exterior da unidade orgânica ou da organização. Conselho: Comece a pensar em registar informação dentro da sua organização; não fique dependente de terceiros.

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

 

 

LIVRO - 100 INDICADORES DA GESTÃO

Conheça os 100 indicadores mais utilizados na gestão das empresas. Saiba que tipo de informação dão, como se analisam, onde se vai buscar os dados para o seu cálculo, com que frequência devem ser apurados e como devem ser visualizados graficamente.

“Os 100 INDICADORES DA GESTÃO” tem por objectivo central apresentar os principais indicadores utilizados pela gestão moderna na monitorização do desempenho das suas organizações. Procurou-se identificar os 10 principais KPI das 10 principais áreas de uma organização: Área Financeira, Tesouraria, Recursos Humanos, Sistemas de Informação, Projectos, Produção, Marketing, Marketing Digital, Armazém e Ambiente. “Os 100 INDICADORES DA GESTÃO” tem ainda como objectivos:

• Explicar a utilidade dos indicadores para a gestão da organização.
• Explicar a forma como os indicadores devem ser interpretados/analisados.
• Apresentar os algoritmos de cálculo dos indicadores.
• Identificar as fontes onde geralmente se encontram os dados que alimentam os indicadores.
• Apresentar um exemplo de um possível gráfico que poderá ser utilizado para a visualização do resultado do indicador.

Fonte: 100 INDICADORES DA GESTÃO (ACTUAL/ALMEDINA)

As características de um bom Indicador (Parte 2)

1.  Pertinência dos indicadores para a gestão
Se o resultado que o indicador apresenta não é desejado ou útil para o seu destinatário, então estamos perante uma informação sem valor acrescentado. Rapidamente, o gestor irá deixar de “olhar” para um relatório que apresenta este tipo de informação. Conselho: Analise com cuidado a informação que é realmente importante para conhecer o desempenho da empresa e suportar a tomada de decisão.

 

2.  Credibilidade do resultado
Quando os dados que alimentam o algoritmo são de origem duvidosa, quer porque existe a suspeita de falseamento ou porque é comum encontrar bugs nos seus dados, todas as conclusões que se possam retirar da análise dos indicadores ficam imediatamente comprometidas. Conselho: Procure fontes de informação credíveis ou que tenham um processo de registo protegido de eventuais erros de introdução. Faça auditorias às fontes de dados dos seus indicadores.

 

3.  Esforço aceitável para o apuramento do resultado
É muito importante que o binómio “valor da informação para a gestão” versus “esforço para calcular o resultado” seja aceitável. Não podemos ter situações em que o custo de obtenção da informação é superior ao próprio valor da informação. Conselho: Utilize o bom senso, não queira a perfeição à primeira. Muitas vezes, indicadores mais simples são mais do que suficientes para apoiar a tomada de decisão.

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

As características de um bom Indicador (Parte 1)

Podemos identificar 15 características que tornam um Indicador num bom instrumento de gestão. Dificilmente encontraremos um indicador que tenha cumulativamente estas 15 características. No entanto, não deve ser “deitado fora”. A perfeição é sempre inimiga do bom. Ao longo do tempo, o sistema de monitorização irá ser aprimorado e ajustado às especificidades próprias da organização. 15 características de um bom indicador:

1.  Pertinência dos indicadores para a gestão
2.  Credibilidade do resultado
3.  Esforço aceitável para o apuramento do resultado
4.  Simplicidade de interpretação
5.  Simplicidade do algoritmo de cálculo
6.  Fonte de dados dentro de “casa”
7.  Cálculo automático
8.  Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia
9.  Alinhado com a frequência de monitorização
10.  Possibilidade de calcular em momentos extraordinários
11.  Protegido de efeitos externos
12.  Não gera efeitos perversos
13.  Possibilidade de benchmarking
14.  Actualizado
15.  Possibilidade de ter uma meta

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

Qual a diferença entre visão, estratégia, iniciativa, objectivo, meta e indicador?

VISÃO é onde queremos chegar.
ESTRATÉGIA é o caminho que seleccionamos para chegar lá.
INICIATIVA é o meio para chegar lá.
OBJECTIVO é a forma de sabermos se chegamos lá.
META é a quantificação da ambição do nosso objectivo.
INDICADOR é a ferramenta que utilizamos para calcular o resultado que obtivemos.

Autor: Jorge Caldeira

Gráficos Sparklines

Sparklines: Intense, Simple, Word-Sized Graphics” 

Edward Tufte

Os gráficos Sparklines foram introduzidos por Edward Tufte,, autor do livro - The Visual Display of Quantitative Information - onde apresenta aspectos surpreendentes no design de informação gráfica.

As Sparklines são na prática gráficos de linhas (quase sempre), simples, condensadas, praticamente da dimensão das palavras, que apresentam a evolução temporal de uma determinada métrica. Neste modelo de gráfico, retira-se um conjunto de informação redundante (por exemplo: eixos, escalas, gridlines linhas limite e legenda) e consegue-se obter um efeito surpreendentemente eficaz. A simples evolução da linha é suficiente para que se perceba a forma como um determinado indicador tem evoluído ao longo de um intervalo de tempo.

Download dos gráficos Sparklines

Dashboard - Museu de Arte de Indianápolis nos EUA

Exemplo de um Dashboard - Courtesy Museu de Arte de Indianápolis nos EUA

Cada vez mais as organizações começam a comunicar os seus principais números. É claramente uma das formas mais eficazes de passar uma mensagem que permite caracterizar a organização, apresentar o seu trabalho e eventualmente apresentar ainda o seu impacto.

Vantagens da associação dos Dashboards ao SIADAP

Algumas das principais vantagens da utilização de Dashboards em complementaridade com o sistema do SIADAP são:

- Acompanhar outros objectivos que nem sempre constam da lista de objectivos já escolhidos no âmbito do SIADAP.
- Garantir a monitorização dos objectivos orientados para o cumprimento da actividade e não só para a avaliação do esforço dos seus avaliados.
- Monitorar os drivers explicativos dos objectivos e da actividade em geral.
- Forçar frequências de monitorização mais elevadas.
- Ajudar os colaboradores em geral a percepcionar melhor o desenvolvimento das suas acções e respectivos impactos na actividade das unidades orgânicas e na organização.


i. Acompanhar outros objectivos que nem sempre constam da lista de objectivos já escolhidos no âmbito do SIADAP - O SIADAP, em qualquer dos subsistemas, aconselha um número máximo de objectivos, de forma a manter a organização/chefia/colaborador concentrado no essencial e também para simplificar o processo de avaliação e de monitorização. Desta forma, existem sempre objectivos que acabam por ser classificados de segundo nível, pelo que não aparecem nos documentos do SIADAP. O Dashboard consegue, dentro do seu layout, absorver os indicadores do SIADAP, bem como outros que não puderam constar dos documentos. A monitorizmonitorização será sempre mais completa, envolvendo informação que não tinha obrigação formal de ser monitorizada.

ii. Garantir que se monitorizam objectivos orientados para o cumprimento da actividade e não só para avaliação do esforço dos seus avaliados - Nos subsistemas 2 e 3, é normal os objectivos estarem demasiado centrados nas tarefas individuais dos colaboradores. O conjunto de objectivos é composto por intenções específicas, pelo que se perde a ligação àquilo que é essencial. Também acontece que o conjunto de objectivos do SIADAP não explica de forma integrada as actividades que se desenvolvem dentro da unidade ou nas competências de um indivíduo. Com a complementaridade de outros objectivos e indicadores, é possível colmatar estas limitações.

iii. Monitorar os drivers explicativos dos objectivos e da actividade em geral. Existindo espaço no layout do Dashboard, introduz-se objectivos ou apenas indicadores que permitem explicar melhor a performance atingida, justificando as causas de alguns desvios, o que poderá permitir proteger em relação a performances mais frágeis com causas externas aos colaboradores.

iv. Forçar frequências de monitorização mais elevadas - O SIADAP não obriga a que organização implemente uma frequência de monitorização elevada (ex.: semanal ou mensal). Já existem várias instituições na Administração Pública que executam monitorização dos seus objectivos com frequências mensais. Geralmente, esta decisão acontece quando as organizações se sentem pressionadas pela ambição das metas que lhe foram colocadas e tem a noção que só com uma monitorização apertada poderá minimizar-se qualquer efeito negativo sobre os compromissos assumidos e assim obter a performance desejada. O Dashboard introduz e fortalece uma cultura de monitorização dentro da organização. É claramente um instrumento de captação e conquista de públicos.

v. Ajudar os colaboradores em geral a percepcionar melhor o desenvolvimento das suas acções e respectivos impactos na actividade das unidades orgânicas e na organização - A frequência elevada de monitorização, associada à introdução no Dashboard de indicadores explicativos, vem ajudar a tornar mais visível as reacções às acções, ou seja, os resultados/impactos derivados das acções. Rapidamente se compreende os factores que originam desvios, percebe-se a dimensão dos resultados face a níveis de esforços, pelo que os colaboradores tendem a tomar melhores decisões derivadas da aprendizagem e também com maior oportunidade.

Dashboards e Balanced Scorecard - Complementariedade

O funcionamento conjunto de Dashboards com a metodologia Balanced Scorecard é uma realidade perfeitamente plausível e que não tem nenhum grau especial de complexidade técnica na sua implementação.

A arquitectura mais utilizada na conjugação destes dois instrumentos consiste num modelo em que se introduz o mapa Scorecard para monitorizar os principais objectivos da organização (mapa Scorecard corporativo) e se desenvolvem Dashboards para a monitorização das unidades orgânicas.

A maior parte das organizações que implementa a metodologia Balanced Scorecard costuma apenas aplicá-la à componente corporativa; são poucos os que fazem o processo de construção em cascata do Balanced Scorecard para as unidades orgânicas e muito menos os que constroem mapas Scorecards para os indivíduos. A medida que a implementação do Balanced Scorecard vai descendo na organização, o grau de complexidade aumenta e, em cenários voláteis onde as variáveis que fundamentam a formulação estratégia e o planeamento operacional estão sujeitas a serem alteradas, a carga de trabalho necessária ao ajustamento de objectivos, indicadores, metas e iniciativas é demasiado elevada. São poucas as organizações que têm unidades orgânicas ou colaboradores que podem estar disponíveis a 100% para dar apoio a qualquer alteração que venha a surgir, pelo que a metodologia Balanced Scorecard acaba por sair fragilizada, dada a sua inadequação às novas realidades.

A utilização de Dashboards vem reduzir o esforço associado aos ajustamentos derivados das eventuais alterações estratégicas e operacionais que venham a ocorrer. A flexibilidade de ajustamento do Dashboard é muito superior ao mapa Scorecard, principalmente porque não tem as relações causa-efeito entre mapas de diferentes níveis, nem das perspectivas, nem dos objectivos, logo o seu grau de complexidade é muito menor.

Gráficos Bullet - Monitorização quantitativa e qualitativa

Os gráficos Bullet são dos mais utilizados nos Dashboards parametrizados em Excel. No entanto, existem já muitos softwares que os utilizam. Visualmente, os gráficos Bullet são muito completos já que permitem confrontar resultados quantitativos com escalas qualitativas à semelhança dos gráficos velocímetros.

A grande vantagem dos gráficos Bullet relativamente aos velocímetros é o baixo consumo de espaço no layout dos Dashboards e a clareza que entregam na comparação de diferentes indicadores em paralelo. Ao juntarmos outros elementos (exemplo: alertas, valores quantitativos, performance, evolução, etc.), podemos enriquecer substancialmente a comunicação de informação de gestão.

Download do gráfico Bullet em Excel.

Gráficos velocímetros (gauges) são instrumentos visuais de performance

Os gráficos tipo velocímetro, também designados por gauges, são muito utilizados na maioria dos softwares de Dashboards. Têm uma capacidade de comunicação muito forte e são extraordinariamente intuitivos. Rapidamente captam a atenção dos seus destinatários e são responsáveis por enriquecerem o visual dos instrumentos de monitorização. Estes gráficos podem ser perfeitos para confrontar em simultâneo informação quantitativa com informação qualitativa.

Apesar do sucesso já atingido pelos gráficos velocímetros, há alguns especialistas em Dashboards que os consideram pouco eficientes na utilização do escasso espaço existente nos Dashboards. Na maior parte dos casos, os gráficos velocímetros consomem excessivamente a área do layout dos Dashboards.

No entanto, os velocímetros, são considerados como um modelo de gráfico muito popular, pelo que a sua introdução é quase sempre uma garantia de sucesso.

Download do gráfico Velocímetro em Excel.

O que é o Balanced Scorecard

A metodologia Balanced Scorecard foi proposta por Robert Kaplan (professor da Universidade de Harvard) e David Norton (consultor de empresas) através de um artigo - “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” - publicado na Harvard Business Review, em 1992.

Mapa scorecard

A origem do nome “Balanced” (equilibrado) surge pelo facto do Balanced Scorecard equilibrar indicadores de performance financeira com indicadores de performance não financeira; equilibrar as perspectivas externas à organização (Financeira e Clientes) com as perspectivas internas (Processo e Aprendizagem); os indicadores de médio longo prazo com os indicadores de curto prazo e os indicadores de resultado com os indicadores de acção.

O termo “scorecard” deriva do facto de o acompanhamento da estratégia se realizar através de um report periódico, onde a performance dos objectivos e respectivos indicadores referentes a um determinado período de análise é visualizada à semelhança de um tableau de bord.

O sucesso da implementação da metodologia Balanced Scorecard numa organização assenta em dois pontos fundamentais. O primeiro refere que toda a estratégia deve ser clarificada ao ponto de qualquer elemento da organização poder entendê-la, percebendo exactamente como pode contribuir para o seu sucesso. O segundo diz-nos que a metodologia Balanced Scorecard irá, simultaneamente, entregar um instrumento de monitorização para o acompanhamento da performance estratégica e operacional.

A explicação da estratégia na metodologia BSC terá em atenção o equilíbrio entre:

- o curto prazo e o médio-longo prazo;
- a componente financeira e a componente não financeira;
- as áreas internas e externas da organização;
- os indicadores de acção e os indicadores de resultados.

Este equilíbrio torna mais fácil explicar, partilhar e fazer entender a estratégia. O alinhamento estratégico será mais eficaz entre os colaboradores da organização. Todos saberão qual é o caminho que a organização pretende percorrer e como se poderá fazê-lo. A estratégia passa a ser do conhecimento de todos ou, pelo menos, daqueles que mais directamente podem contribuir para a sua concretização - actores críticos.

Dashboard - Principios para o seu desenho

Grande parte dos Dashboards tendem a falhar na sua missão ou, pelo menos, em parte dela. O problema não reside exclusivamente na tecnologia dos softwares actuais de construção dos Dashboards, mas sim particularmente na fraca qualidade da apresentação da informação. De forma a garantir a correcta construção do Dashboard, é essencial que na sua configuração não se perca de vista os seguintes princípios:

- Visualizar numa única ecrã/página.
- Apresentar a informação preferencialmente através de gráficos.
- Não apresentar mais informação do que a realmente necessária.
- Destacar a informação mais relevante.
- Realçar o presente em detrimento do passado.
- Organizar a informação de forma lógica.
- Utilizar o espaço de forma eficiente.
- Apresentar um visual apelativo.

i. Visualizar numa única página/ecrã - Evita que o utilizador seja obrigado a passar de ecrã para ecrã ou tenha que utilizar o scroll para poder ver toda a informação. O utilizador do Dashboard deve ter toda a informação à vista imediata. Basicamente, pretende simular-se um ambiente equivalente ao de um cockpit de um avião onde o piloto, sentado do seu lugar, consegue visualizar e chegar a qualquer botão. Requer alguma habilidade, bastante planeamento e experiência, mas não é impossível de ser concretizado. Não é necessário que tenhamos apenas uma página; poderemos ter várias, mas visualizadas através de separadores que agregam diferentes tipos de informação. A construção de um Dashboard está quase sempre circunscrita às fronteiras do ecrã e da impressão em relatório de folha A4.

ii. Apresentar a informação preferencialmente através de gráficos - Os gráficos são muito poderosos na comunicação da informação. Permitem transmitir os números da actividade da organização de forma clara, objectiva e rápida. No entanto, um dashboard pode combinar os gráficos com quadros de apoio. Nos pontos seguintes, iremos desenvolver esta matéria de forma a obter maior eficácia na utilização dos gráficos.

iii. Não apresentar mais informação do que a realmente necessária - Importa que o Dashboard tenha apenas a informação necessária para que possa cumprir o seu objectivo. A probabilidade de falharmos na construção do Dashboard aumenta consideravelmente quando exageramos no nível de detalhe de informação. Caberá a quem constrói o dashboard saber exactamente aquilo que deverá comunicar, para que a história da performance possa ser transmitida com sucesso.

iv. Destacar a informação mais relevante - É fundamental perceber a forma como os utilizadores do Dashboard pretendem a apresentação da informação para a tomada decisão. Implica muitas vezes colocar-nos na posição do destinatário do Dashboard, de modo a podermos compreender o tipo de informação necessária, como relacioná-la e como arrumá-la. Não é possível construir um bom Dashboard sem conhecer o negócio e, acima de tudo, dominar os seus drivers.

v. Realçar o presente em detrimento do passado - O Dashboard deve focar, em primeiro lugar, aquilo que está a acontecer no ano presente, deixando para segundo plano o que aconteceu. O passado é sempre menos importante do que o que se passa agora. No entanto, a análise conjunta do presente e do passado permite percepcionar a dimensão da evolução.

vi. Organizar a informação de forma lógica - É fundamental que dentro do mesmo ecrã a informação esteja arrumada em grupos por afinidade de assuntos. A conjugação de vários gráficos para a apresentação em diferentes perspectivas da mesma informação permite expor ligações que seriam muito difíceis de detectar se apenas tivéssemos a ver individualmente cada um dos gráficos.

vii. Utilizar o espaço de forma eficiente - Uma vez que o dashboard deve estabelecer-se num espaço que se restringe à área equivalente de um ecrã, e sabendo que existe uma quantidade imensa de informação que é de importância extrema para a compreensão do desenvolvimento da organização, é fundamental que se consiga rentabilizar o espaço disponível da forma mais eficiente, de modo a garantir que o utilizador do dashboard possa ter acesso directo a toda a informação crítica.

viii. Apresentar um visual apelativo - O Dashboard deve conseguir conquistar o seu público através de uma estética aprimorada, mas funcional. Muitos dos actuais softwares de construção de dashboards apresentam soluções visualmente muito atractivas. No entanto, não são eficazes em termos de comunicação da informação. A abundância de efeitos visuais gera um elevado nível de ruído visual, que em nada ajuda na comunicação da informação. Um bom Dashboard tem uma apresentação limpa, elegante, equilibrada e esteticamente agradável. A eficácia do design comprova-se quando a informação é acedida de forma clara, objectiva, rápida, evidenciando-se afinidades, sobressaindo prioridades e destacando-se as relações entre a informação.

Dashboard - O que é? Para que serve?

O QUE É:

O Dashboard é construído para que os gestores possam ter acesso de forma sistemática à informação mais relevante sobre a performance organizacional da sua instituição, ou seja, a história da sua actividade. Toda a informação que está guardada nas bases de dados da nossa organização não serve grande propósito se não soubermos como a devemos apresentar aos respectivos decisores da instituição. No essencial, por detrás desta informação está uma história que importa ser contada.

PARA QUE SERVE:

O Dashboard não é mais do que um report que irá auxiliar os responsáveis de uma organização, de uma área, de uma unidade orgânica ou simplesmente de um projecto na tomada de decisões de gestão. Numa mesma organização podem coabitar diferentes dashboards aplicados em diferentes níveis da instituição. O dashboard deve ser implementado sempre que exista a necessidade de monitorizar a performance da organização. É seguramente um instrumento privilegiado para a comunicação dos principais números/resultados/performance da actividade organizacional.

SIGNIFICADO DE DASHBOARD:

O significado de Dashboard pode ser traduzido para painel de informação. É essencialmente um instrumento de gestão para a monitorização que tem por objectivo servir decisores de topo, intermédios ou colaboradores, na visualização e análise da informação crítica (KPI - Key Performance Indicators), de modo a sustentar a tomada de decisão.

O Dashboard apresenta um conjunto de especificidades próprias, comummente aceites, que caracterizam actualmente o seu conceito:

• É um essencialmente um instrumento de apoio à decisão.
• Expõe rapidamente os principais indicadores de uma organização, área, unidade orgânica, projecto, etc.
• Tenta apresentar informação num único ecrã/página A4.
• Possui uma apresentação gráfica simples, objectiva mas também elegante.
• Utiliza técnicas de design de modo a reduzir o "lixo visual" e para dar maior eficácia na transmissão da informação/mensagem.
• Tenta combinar diferentes variáveis sobre diferentes perspectivas de modo a expor relações que seriam dificeis de identificar analisando os mesmo dados em separado.
• Deve permitir a interação entre o analista e os dados de (ex: customizar, segmentar, seleccionar, aprofundar, etc.).

Exemplo de um Dashboard - Cortesia da www.uniquedashboard.com

 

 

Autor: Jorge Caldeira (jorge.luis.caldeira@gmail.com)



Balanced Scorecard - Vantagens da sua aplicação

Existe claramente uma vantagem na aplicação do Balanced Scorecard BSC aos organismos e unidades orgânicas da Administração Pública. Numa primeira fase, os principais benefícios podem abranger os seguintes pontos:

1) O acompanhamento, no curto prazo, da performance estratégica da organização - a metodologia Balanced Scorecard BSC  pressupõe um acompanhamento periódico da execução da estratégia. Este acompanhamento, geralmente com uma frequência que pode ir de mensal a quadrimestral, permite que, no curto prazo, os gestores da organização possam aferir acerca da performance estratégica da mesma.

2) A prontidão na identificação das causas de eventuais desvios da estratégia. Ao fazer um acompanhamento, pode reflectir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objectivos estratégicos e, eventualmente, tomar as medidas correctivas e preventivas para garantir a sua concretização e/ou proceder a ajustamentos da estratégia, decorrentes da aprendizagem gerada no processo ou mesmo de alterações da envolvente.

3) A disseminação da estratégia na organização. A estratégia deixa de ser um assunto do topo da instituição. O seu conteúdo e conceitos passam a fazer parte da linguagem comum da organização. Todos os colaboradores podem e devem conhecê-la bem, participar na sua operacionalização e responsabilizar-se pelo seu acompanhamento.

4) O alinhamento dos colaboradores chave da organização com a estratégia. Ao disseminar-se a estratégia, clarificam-se o caminho, os objectivos e os meios. As vantagens inerentes à organização de ter todos os seus colaboradores orientados na mesma direcção são óbvias.

5) A focalização dos colaboradores na concretização dos objectivos estratégicos. Promovendo uma cultura assente na gestão por objectivos, o Balanced Scorecard BSC  ajuda a que os colaboradores da organização e os seus líderes se concentrem no que realmente é essencial. Neste caso, o cumprimento dos desígnios do Plano Estratégico.

Reajustamento de metas? Em que contextos?

A alteração das metas durante o ano é uma possibilidade que deve estar sempre em aberto. No entanto, não deve transparecer que a remodelação de metas é um processo demasiado acessível.

Existindo facilidades evidentes no processo de reajustamento, a organização acaba por sair prejudicada logo na fase do planeamento da sua actividade. Se os colaboradores aperceberem-se que durante o ano poderão, com relativa facilidade, proceder a alterações das metas, dificilmente irão investir tempo de qualidade no planeamento das suas actividades, já que, aos primeiros desvios, poderão facilmente modificar a ambição dos seus objectivos.

Convém assim fazer passar a mensagem que o reajustamento das metas poderá ser um processo moroso, dependente de justificação válida e de autorização superior, pelo que é importante que se invista num processo de planeamento eficaz, evitando as complicações inerentes ao reajustamento. Interessa assim que a organização valorize a etapa do planeamento, considerando um momento em que se deve investir tempo, de modo a estimar com precisão todos os drivers da capacidade instalada e todas as ameaças que possam vir a afectar a produção de resultados.

O reajustamento deverá ser feito sempre que ocorram as seguintes situações: i) A organização não tem dúvidas de que as metas foram demasiado ambiciosas; ii) Foram definidas novas prioridades para a organização; iii) Não se disponibilizaram atempadamente os recursos ou os recursos disponibilizados foram mínimos para a boa concretização dos objectivos.

No caso de as situações terem a ver com: i) Mau planeamento; ii) Incapacidade da organização se motivar para o desafio; iii) Execução insuficiente não justificada; caberá à gestão decidir se autoriza ou não o reajustamento das metas nestes casos.

O manual de procedimentos do processo de monitorização deve estabelecer em que situação, por que processo e por quem poderá ser autorizado o reajustamento das metas determinadas nos documentos de planeamento. No entanto, alerta-se que nesta matéria não é raro surgirem situações pouco vulgares, pelo que se aconselha a manter em aberto para decisão superior outras situações não reguladas.

Negociação de Metas - Qual o melhor processo?

O processo de fixação de metas pode ser top down ou bottom up. No processo top down, o superior hierárquico define e apresenta a meta ao colaborador. A desvantagem deste processo pode ocorrer quando o superior hierárquico não domina os drivers da formação de resultados e apresenta uma meta pouco ambiciosa, perdendo assim espaço para obter uma performance superior, ou apresenta uma meta demasiado ambiciosa, o que desmotiva imediatamente o colaborador. No processo bottom up, o superior hierárquico convida o colaborador a apresentar uma proposta de meta. A vantagem surge pelo facto de o colaborador se sentir pressionado a apresentar metas ambiciosas contra metas pouco ambiciosas que poderiam vir a prejudicar a sua imagem dentro da organização.

A capacidade instalada de uma organização identifica o potencial de produção de bens ou serviços para num determinado período de tempo, consumindo um determinado tipo de recursos humanos, materiais e financeiros. A determinação correcta da capacidade instalada é crítica para o processo de fixação de metas. Um indivíduo que não faça a mínima ideia daquilo que é capaz de produzir num determinado período de tempo, é incapaz de percepcionar se uma meta que lhe está a ser fixada é demasiado ambiciosa ou mesmo impossível de atingir. Se não se conhecer as variáveis que alimentam o resultado da produção, bem como os constrangimentos que podem surgir, dificilmente poderá argumentar na justificação de uma determinada posição para a meta.

Quer as metas seja fixadas por processo top down ou botton up, em ambos os casos, o argumento mais forte poderá surgir do lado de onde existiu uma preocupação em estimar com precisão a capacidade instalada e assim determinar o máximo de produção, ou seja, o limite da meta possível de atingir.
Ao longo do ano, em algumas actividades, pode existir sazonalidade na produção de resultados. Este efeito consiste em diferentes produções que se registam em determinados períodos do ano, quer por imposição da procura quer por imposição da oferta. Interessa que, na fase de planeamento, nomeadamente aquando da fixação das metas intercalares do ano, o efeito da sazonalidade seja tido em conta, bem como a efectiva disponibilização de recursos. A monitorização da performance deve acompanhar os efeitos da sazonalidade, caso contrário, os desvios de performance não irão reflectir a verdadeira situação da organização.

Metas - As 5 vantagens da utilização de metas

O processo de atribuição de metas sempre foi considerado como um momento caracterizado por elevada tensão organizacional, em que superiores hierárquicos impõem aos seus funcionários um conjunto de metas, eternamente ambiciosas sob o ponto de vista do funcionário, e sempre de reduzida ambição, sob o ponto de vista das chefias. No entanto, a atribuição de metas é indiscutivelmente um aspecto necessário para que se possa objectivar as intenções da organização. Relativamente ao reajustamento das metas, nem todas as organizações têm definido regras claras para a sua operacionalização, pelo que quase ninguém compreende em que momentos é que elas devem ser aplicadas.

A meta é o elemento quantificador do nível de resultados que se pretende obter, dando assim indicação do grau de desempenho pretendido para um determinado objectivo. É claramente o factor que entrega objectividade e promove o compromisso no processo de planeamento e avaliação da organização. A utilização de metas permite obter as seguintes vantagens para a organização:

- Elimina a subjectividade.
- Reforça o compromisso.
- Identifica a ambição.
- Fomenta a melhoria contínua.
- Promove a inovação.

i. Elimina a subjectividade - A fixação de metas objectiva o planeamento, quantificando em concreto a dimensão do que se pretende obter num determinado período. A partir deste ponto, deixa de se utilizar expressões como “dinamizar”, “desenvolver”, “incrementar” para passar a utilizar-se expressões mais concretas como “aumentar 10%”, “reduzir 5%”, “garantir 50”, etc.

ii. Reforça o compromisso - A estabilização de uma meta é, muitas vezes, a formalização de um contrato entre duas partes - superior hierárquico e colaborador - em que ambos acordam um determinado resultado e um conjunto de meios a utilizar necessários para obter esse resultado. O colaborador será responsável pelo resultado e o superior hierárquico pela disponibilização atempada dos recursos identificados como necessários.

iii. Identifica a ambição - É através da meta que se apresenta o nível de ambição que a organização procura aplicar de ano para ano. Comparando a meta prevista com o resultado obtido no passado, tendo sempre presente os recursos que foram afectos e os que serão, tem-se a noção da amplitude do que se pretende atingir agora.

iv. Fomenta a melhoria contínua - As metas, quando bem definidas, têm efeitos motivadores nos colaboradores, ajudando na obtenção de resultados cada vez mais ambiciosos. Os colaboradores aplicam um nível superior de empenho na realização das suas tarefas, o que impulsiona os níveis de eficácia e de eficiência. As metas vão orientando os trabalhadores na execução das tarefas operacionais, na medida em que são uma referência daquilo que deve ser feito e o que falta fazer face ao que está a ser feito.

v. Promove a inovação - Muitas vezes, a ambição contida na meta acaba por promover a inovação na organização, quer ao nível dos processos quer ao nível dos produtos e serviços. Esta inovação é, na prática, a resposta da organização a um conjunto de desafios implícitos nas metas.

Qual o propósito Monitorização?

Actualmente, o meio envolvente à maior parte das organizações é caracterizado por ser extremamente tumultuoso, permanentemente inconstante, de elevada complexidade e intensamente competitivo. A interacção das organizações com o meio envolvente é contínua, pelo que é cada vez mais um factor crítico de sucesso a rapidez de reposta por parte das organizações aos desafios do dia-a-dia. Respostas rápidas e eficazes perante as mudanças que raramente se conseguem auspiciar e que acontecem diariamente só se conseguem quando as organizações têm maturidade organizacional e rentabilizam a utilização de sistemas de monitorização da sua performance. A gestão por objectivos é, claramente, o instrumento de eleição para a maioria dos processos de monitorização. No entanto, não é o único. O simples acompanhamento dos resultados obtidos é muitas vezes um exercício suficiente para analisar a performance organizacional

Propósito central da monitorização

O objectivo central da utilização de qualquer processo de monitorização da performance assenta em:

Maximizar a probabilidade de sucesso na concretização dos compromissos estabelecidos no Plano Estratégico e no Plano Anual de Actividades e Orçamento, garantindo assim o cumprimento em excelência das atribuições definidas pela Missão, bem como a materialização da Visão da organização.


Entenda-se sucesso como a obtenção, por parte da organização, de performances que cumpram ou superem o previamente estabelecido. Sabendo que o Plano Estratégico e o Plano Anual de Actividades e Orçamento apresentam o caminho para a boa realização da missão corporativa, qualquer processo de monitorização deve assentar no acompanhamento destes compromissos. Um processo de monitorização reforça sempre as possibilidades de êxito na execução estratégica e operacional dos comprometimentos da organização.

A monitorização da performance vai operacionalizar-se particularmente através do documento de report (ex.: tableau de bord). Este é claramente um instrumento por excelência com capacidade de transportar, na organização e para fora dela, o estado da arte da performance organizacional. O report, quando bem construído, pode ainda trazer para a organização outras vantagens nem sempre exploradas:

- Apresentar serviço.
- Apoderar resultados.
- Mostrar impacto.
- Evidenciar poder.
- Alcançar visibilidade.


i. Apresentar serviço - Ao criar práticas que permitam apurar e registar resultados atingidos, as organizações estão a preparar a informação crítica para expor os resultados do desenvolvimento da sua actividade e, consequentemente, do cumprimento da sua missão. O documento de report é, claramente, um dos instrumentos mais eficazes na exposição de performance interna da instituição.

ii. Apoderar resultados - Algumas organizações apercebem-se que, através do seu report, podem potenciar a sua performance, agregando resultados indirectos ou de outras entidades que se encontram debaixo das suas áreas de competência ou da sua coordenação. Começa a ser comum apresentar reports com resultados mais alargados, justificados através de posições de coordenação ou através de relações de impacto directo e indirecto.

iii. Mostrar impacto - Muitas vezes, não é suficiente mostrar trabalho feito. Uma organização consegue mostrar de forma clara que está a cumprir em excelência a sua missão quando consegue demonstrar o impacto gerado pela realização das suas actividades. Em algumas organizações, a demonstração deste impacto nem sempre é uma tarefa fácil, já que o seu apuramento pode constituir um exercício técnico bastante complexo ou até impossível. Em outras situações, este impacto pode levar anos a acontecer, pelo que não terá a oportunidade de surgir nos documentos de prestações de contas actuais.

iv. Evidenciar poder - O report pode também ser um veículo eficaz na exibição da dimensão e influência dos parceiros das actividades e projectos de uma instituição. Muitas vezes, acaba por ser mais relevante dar destaque a quem e quantos estão associados/relacionados aos nossos projectos e actividades do que propriamente à apresentação de resultados atingidos. Quanto maior for a dimensão da envolvente associada e quanto mais poder ela tiver, mais difícil será colocar em causa esse projecto/actividade, tendo em conta o impacto negativo que poderá daí advir.

v. Alcançar visibilidade - Algumas organizações também utilizam o report como instrumento de demonstração de boas práticas internas de gestão que conduzem à exposição da maturidade organizacional da instituição aos olhos dos seus stakeholders. Desta forma, valorizam a gestão e os seus gestores, pela aplicação de práticas de gestão evoluídas.