Livro - 100 Indicadores da Gestão

“Com este livro, o Jorge Caldeira deu um contributo valioso e necessário no campo da monitorização do desempenho dos dashboards e scorecards, bem como no domínio mais alargado da gestão da performance empresarial. O livro do Jorge Caldeira deve ser lido por gestores que ambicionam alinhar as suas organizações com a execução da estratégia corporativa e pelas chefias operacionais que procuram aumentar a produtividade e o desempenho”

Gary Cokins, Fundador, Analytics-Based Performance Management LLC

Fonte: Almedina
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sexta-feira, 21 de junho de 2013

The Office of Strategy Management (OSM)

Missão:

Coordenar as áreas de planeamento, monitorização e prestação de contas, cumprindo os timings definidos e garantindo a apresentação de informação  pertinente, atempada, objetiva e credível.

Objetivos:
  • O Office of Strategy Management (OSM) é uma unidade orgânica sob a responsabilidade do Presidente de Conselho de Administração.
  • Uma das suas tarefas consiste em operacionalizar e gerir a monitorização da performance do  cumprindo os timings definidos e garantindo a apresentação de informação pertinente, atempada, objetiva e credível.
  • Esta unidade deve constituir um verdadeiro centro de Business Intelligence capaz de dotar o Conselho de Administração e chefias intermédias de instrumentos de pilotagem estratégica e operacional que retratem de forma clara e útil a performance no cumprimento dos compromissos assumidos pela Organização.
  • O OSM deve ser capaz  de garantir uma função proactiva na deteção inteligente de situações de crise que possam comprometer os objetivos da organização através da utilização de indicadores avançados.
Competências:
  1. Coordenar a elaboração do Plano Estratégico.
  2. Coordenar a elaboração do Plano Anual de Atividades e Orçamento.
  3. Promover o alinhamento estratégico dos Departamentos e Serviços.
  4. Apoiar os Departamentos e Serviços na identificação dos objetivos e indicadores.
  5. Coordenar a  implementação e gestão das ferramentas informáticas de monitorização.
  6. Preparar os relatórios trimestrais de análise do desempenho.
  7. Implementar um sistema de indicadores avançado de modo a alertar atempadamente o Conselho Administração no caso de existirem constrangimentos/ameaças à concretização dos compromissos assumidos.
  8. Apoiar as Reuniões de Acompanhamento e Estratégico (RAE).
  9. Elaborar o memorando de conclusões das RAE.
  10. Coordenar a elaboração do Relatório de Atividade e Contas.
  11. Assessorar o Conselho Administração na identificação da capacidade instalada e na da definição de metas.

Autor: Jorge Caldeira

VERIFIQUE SE O SEU REPORT (DASHBOARD, TABLEAU DE BORD, ETC.) RESPONDE À EXIGÊNCIA DA TOMADA DE DECISÃO

  1. Tem a informação que interessa? A INFORMAÇÃO É PERTINENTE?
  2. A informação não tem erros? É VERDADEIRA? PODEMOS CONFIAR NOS NÚMEROS?
  3. A informação é clara? NÃO GERA DÚVIDAS?
  4. A informação é objetiva? FOCA O ESSENCIAL?
  5. A informação permite tomar boas decisões? RESPONDE ÀS QUESTÕES?
  6. A informação chega com oportunidade? PERMITE ANTECIPAR?
Autor: Jorge Caldeira

domingo, 3 de março de 2013

As características de um bom Indicador (Parte 4)

7.  Cálculo automático
A possibilidade de ter os indicadores a serem alimentados automaticamente, evitando a intervenção humana, credibiliza e torna mais ágil o processo de monitorização. Conselho: Comece a pensar em ter os dados em bases de dados profissionais. Credibiliza a informação e facilita a introdução de instrumentos de monitorização avançados.

8.  Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia
A possibilidade de os dados poderem ser auditados e poderem ser identificados erros faz com que os responsáveis pela sua introdução sejam mais cautelosos no seu tratamento. Conselho: Implemente processos de registo dos dados que permitam a verificação da sua qualidade e a responsabilização dos seus intervenientes.

9.  Alinhado com a frequência de monitorização
Os indicadores devem ser capazes de apresentar os seus resultados com frequência igual ou superior à necessária para a monitorização estabelecida na empresa. Por exemplo, se a monitorização é feita mensalmente, o indicador deve ser capaz de apresentar o seu resultado enquadrado neste período.  Conselho: Quando se apresenta um tableau de bord ou um dashboard com apenas metade dos indicadores, o processo de monitorização sai fragilizado. Importa garantir que a maioria dos indicadores consegue apresentar resultados para a monitorização.


Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

Roadmap para a identificação dos KPI (Parte 2)

4ª Etapa – Quais os melhores Indicadores dar respostas as questões?

Quando soubermos as questões que temos que dar resposta estaremos mais perto de encontrar os Indicadores certos. Pegando no exemplo do director financeiro que vive em situação financeira difícil.

Quanto é que temos nas contas à ordem?
R: Indicador – Total dos saldos das contas à ordem.

Quando é que poderemos ter situações de ruptura de tesouraria?
R: Indicador – Meses com saldo inferior a 2.000 euros.

Quanto se espera receber durante a próxima semana?
R: Indicador – Valor de recebimentos previstos para a semana seguinte.

Que pagamentos urgentes temos fazer esta semana?
R: Indicador – Valor dos pagamentos prioritários

Qual o valor de clientes que está em dívida há mais de 6 meses?
Quanto foi o aumento do valor de clientes em atraso?
Quais são os cinco maiores clientes com dívidas em atraso?

5ª Etapa – Onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os indicadores?

Existem dados para alimentar os algoritmos dos Indicadores? Esses dados estão dentro ou fora da nossa organização? Os dados estão na posse da nossa unidade de negócio? Os dados são credíveis? Com que frequência são actualizados os dados? Estão no formato ideal para serem usados directamente pelos algoritmos ou necessitam de tratamento? Quanto tempo demora a obter os dados? Quem é que produz os dados? Quem tem acesso aos dados?

Autor: Jorge Caldeira

quarta-feira, 9 de janeiro de 2013

Roadmap para a identificação dos KPI (Parte 1)

O processo para identificação dos KPI está assente em 6 etapas:

1ª Etapa - Quem é o destinatário dos Indicadores?
2ª Etapa - Que decisões necessita de tomar?
3ª Etapa - Quais as questões que coloca de forma sistemática?
4ª Etapa - Quais os melhores indicadores para dar respostas as questões?
5ª Etapa - Onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os Indicadores?
6ª Etapa - Como devo visualizar/comunicar os resultados dos Indicadores?
 
É a primeira questão. Para sabermos o que vamos construir, temos de saber para quem é. Caso contrário, não saberemos que tipo de informação será necessária. Existem muitos destinatários: presidentes de conselhos de administração, administradores, directores gerais, directores de unidades de negócio, chefes de departamento, coordenadores e colaboradores em geral.
 
O segundo aspecto é perceber que tipo de decisões toma o destinatário. O tipo de decisões ajuda a identificar as áreas em que se situam os indicadores.
 
Quais as perguntas que faz sistematicamente? Quais as matérias mais importantes? Quais as áreas da actividade que geram maiores preocupações? Qual a informação que os seus superiores lhe pedem constantemente? Exemplos de questões colocadas por um director financeiro: Quanto é que temos nas contas à ordem? Quando é que poderemos ter situações de ruptura de tesouraria? Quanto se espera receber durante a próxima semana? Que pagamentos urgentes temos fazer esta semana?

(Continua)
Autor: Jorge Caldeira

domingo, 6 de janeiro de 2013

Saber separar o essencial do secundário

Alguns gestores têm muita dificuldade em aplicar o conceito de Key Peformance Indicador. Para eles, todos os indicadores são importantes. Não conseguem colocar de um lado os principais indicadores e do outro os indicadores de apoio ou de segundo nível. Uma forma de ultrapassar esta limitação passa por colocar limites ao número de indicadores que irá ser monitorizado no total da organização, ou por área ou por unidade de negócio. Se estivermos a falar de um relatório de apresentação da performance de toda a organização, podemos colocar como tecto máximo 20 a 30 indicadores. Caso seja por unidade de negócio, o tecto poderá ser 15 indicadores, destacando-se os cinco principais. Ao enveredar por este processo, não estamos a fechar a porta a uma monitorização mais completa. Estamos apenas a adiá-la para quando tivermos mais experiência em monitorização e conhecermos melhor a qualidade dos indicadores que temos e o que de facto precisamos ter.
 
Autor: Jorge Caldeira

quinta-feira, 3 de janeiro de 2013

As características de um bom Indicador (Parte 3)

4.  Simplicidade de interpretação

É muito importante que os destinatários compreendam aquilo que os indicadores se propõem a medir. A correcta e rápida interpretação dos resultados é fundamental para a tomada de decisão. Conselho: Evite indicadores muito complexos que possam gerar confusão nos seus destinatários.


5.  Simplicidade do algoritmo de cálculo
Quanto mais simples for o algoritmo do indicador, mais rápido e seguro será o processo de apuramento do resultado. Conselho: Evite a complexidade. Se for necessário, procure outros indicadores que possam também apresentar resultados úteis à tomada de decisão.

6.  Fonte de dados dentro de “casa”
Importa que os dados que alimentam o algoritmo estejam em suportes ou bases de dados de acesso fácil. É sempre mais complicado o acesso aos dados, se a sua localização for no exterior da unidade orgânica ou da organização. Conselho: Comece a pensar em registar informação dentro da sua organização; não fique dependente de terceiros.

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

 


 

segunda-feira, 26 de novembro de 2012

LIVRO - 100 INDICADORES DA GESTÃO

Conheça os 100 indicadores mais utilizados na gestão das empresas. Saiba que tipo de informação dão, como se analisam, onde se vai buscar os dados para o seu cálculo, com que frequência devem ser apurados e como devem ser visualizados graficamente.

“Os 100 INDICADORES DA GESTÃO” tem por objectivo central apresentar os principais indicadores utilizados pela gestão moderna na monitorização do desempenho das suas organizações. Procurou-se identificar os 10 principais KPI das 10 principais áreas de uma organização: Área Financeira, Tesouraria, Recursos Humanos, Sistemas de Informação, Projectos, Produção, Marketing, Marketing Digital, Armazém e Ambiente. “Os 100 INDICADORES DA GESTÃO” tem ainda como objectivos:
  • Explicar a utilidade dos indicadores para a gestão da organização.
  • Explicar a forma como os indicadores devem ser interpretados/analisados.
  • Apresentar os algoritmos de cálculo dos indicadores.
  • Identificar as fontes onde geralmente se encontram os dados que alimentam os indicadores.
  • Apresentar um exemplo de um possível gráfico que poderá ser utilizado para a visualização do resultado do indicador.


domingo, 23 de setembro de 2012

As características de um bom Indicador (Parte 2)

1.  Pertinência dos indicadores para a gestão
Se o resultado que o indicador apresenta não é desejado ou útil para o seu destinatário, então estamos perante uma informação sem valor acrescentado. Rapidamente, o gestor irá deixar de “olhar” para um relatório que apresenta este tipo de informação. Conselho: Analise com cuidado a informação que é realmente importante para conhecer o desempenho da empresa e suportar a tomada de decisão.

 
2.  Credibilidade do resultado
Quando os dados que alimentam o algoritmo são de origem duvidosa, quer porque existe a suspeita de falseamento ou porque é comum encontrar bugs nos seus dados, todas as conclusões que se possam retirar da análise dos indicadores ficam imediatamente comprometidas. Conselho: Procure fontes de informação credíveis ou que tenham um processo de registo protegido de eventuais erros de introdução. Faça auditorias às fontes de dados dos seus indicadores.

 
3.  Esforço aceitável para o apuramento do resultado
É muito importante que o binómio “valor da informação para a gestão” versus “esforço para calcular o resultado” seja aceitável. Não podemos ter situações em que o custo de obtenção da informação é superior ao próprio valor da informação. Conselho: Utilize o bom senso, não queira a perfeição à primeira. Muitas vezes, indicadores mais simples são mais do que suficientes para apoiar a tomada de decisão.

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

As características de um bom Indicador (Parte 1)

Podemos identificar 15 características que tornam um Indicador num bom instrumento de gestão. Dificilmente encontraremos um indicador que tenha cumulativamente estas 15 características. No entanto, não deve ser “deitado fora”. A perfeição é sempre inimiga do bom. Ao longo do tempo, o sistema de monitorização irá ser aprimorado e ajustado às especificidades próprias da organização. 15 características de um bom indicador:

1.  Pertinência dos indicadores para a gestão
2.  Credibilidade do resultado
3.  Esforço aceitável para o apuramento do resultado
4.  Simplicidade de interpretação
5.  Simplicidade do algoritmo de cálculo
6.  Fonte de dados dentro de “casa”
7.  Cálculo automático
8.  Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia
9.  Alinhado com a frequência de monitorização
10.  Possibilidade de calcular em momentos extraordinários
11.  Protegido de efeitos externos
12.  Não gera efeitos perversos
13.  Possibilidade de benchmarking
14.  Actualizado
15.  Possibilidade de ter uma meta

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

quarta-feira, 7 de setembro de 2011

What I do to help people find their own KPI?

KPI catalogues/lists/libraries? I dont´t totally agree? We should identify our KPI. But I realize that most people have some difficulties in finding the KPI, so, sometimes it's better to have a little help. Just to get some ideias and check.

I always ask some questions to help people find their own KPI:
  • What are your main activities and projects?
  • What are your highest risk activities and projects?
  • Which activities give the highest results?
  • What are the things that keep you up at night?
  • What information is your board always asking for?
  • What numbers do you want to see on your desk every day/week?
  • What are your goals?!

sexta-feira, 28 de janeiro de 2011

25 most used Key Performance Indicators (KPI)



1. Sales
2. Product category as % of total sales
3. Market share %
4. Gross Margin as a % of selling price
5. Average discount margin % of items sold
6. Average sales per customer
7. Profit per Customer
8. Nº of contacts with potencial clients
9. Success of contacts %
10. Duration from order creation to service delivery
11. Average profit per project
12. % of projects on budget
13. % of projects on time
14. % of projects with post-project review
15. % of projects with high risk profile
16. Clients debt
17. Average number of training hours per employee
18. % of employees gone through training
19. Average training costs per employee
20. R&D spend as % of revenue
21. % of very satisfied clients
22. Number of complaints
23. Defects per million opportunities
24.  % of action points derived from self audit, implemented within time planned
25. % of change controls reviewed vs implemented

Author: Jorge Caldeira

sábado, 20 de março de 2010

Dashboard - Museu de Arte de Indianápolis nos EUA

Exemplo de um Dashboard - Courtesy Museu de Arte de Indianápolis nos EUA


Cada vez mais as organizações começam a comunicar os seus principais números. É claramente uma das formas mais eficazes de passar uma mensagem que permite caracterizar a organização, apresentar o seu trabalho e eventualmente apresentar ainda o seu impacto.

segunda-feira, 15 de fevereiro de 2010

Gráficos Bullet - Monitorização quantitativa e qualitativa



Os gráficos Bullet são dos mais utilizados nos Dashboards parametrizados em Excel. No entanto, existem já muitos softwares que os utilizam. Visualmente, os gráficos Bullet são muito completos já que permitem confrontar resultados quantitativos com escalas qualitativas à semelhança dos gráficos velocímetros.

A grande vantagem dos gráficos Bullet relativamente aos velocímetros é o baixo consumo de espaço no layout dos Dashboards e a clareza que entregam na comparação de diferentes indicadores em paralelo. Ao juntarmos outros elementos (exemplo: alertas, valores quantitativos, performance, evolução, etc.), podemos enriquecer substancialmente a comunicação de informação de gestão.

Download do gráfico Bullet em Excel.

sexta-feira, 12 de fevereiro de 2010

Gráficos velocímetros (gauges) são instrumentos visuais de performance


Os gráficos tipo velocímetro, também designados por gauges, são muito utilizados na maioria dos softwares de Dashboards. Têm uma capacidade de comunicação muito forte e são extraordinariamente intuitivos. Rapidamente captam a atenção dos seus destinatários e são responsáveis por enriquecerem o visual dos instrumentos de monitorização. Estes gráficos podem ser perfeitos para confrontar em simultâneo informação quantitativa com informação qualitativa.

Apesar do sucesso já atingido pelos gráficos velocímetros, há alguns especialistas em Dashboards que os consideram pouco eficientes na utilização do escasso espaço existente nos Dashboards. Na maior parte dos casos, os gráficos velocímetros consomem excessivamente a área do layout dos Dashboards.

No entanto, os velocímetros, são considerados como um modelo de gráfico muito popular, pelo que a sua introdução é quase sempre uma garantia de sucesso.

Download do gráfico Velocímetro em Excel.

quarta-feira, 10 de fevereiro de 2010

Dashboard - Principios para o seu desenho





Grande parte dos Dashboards tendem a falhar na sua missão ou, pelo menos, em parte dela. O problema não reside exclusivamente na tecnologia dos softwares actuais de construção dos Dashboards, mas sim particularmente na fraca qualidade da apresentação da informação. De forma a garantir a correcta construção do Dashboard, é essencial que na sua configuração não se perca de vista os seguintes princípios:

- Visualizar numa única ecrã/página.
- Apresentar a informação preferencialmente através de gráficos.
- Não apresentar mais informação do que a realmente necessária.
- Destacar a informação mais relevante.
- Realçar o presente em detrimento do passado.
- Organizar a informação de forma lógica.
- Utilizar o espaço de forma eficiente.
- Apresentar um visual apelativo.

i. Visualizar numa única página/ecrã - Evita que o utilizador seja obrigado a passar de ecrã para ecrã ou tenha que utilizar o scroll para poder ver toda a informação. O utilizador do Dashboard deve ter toda a informação à vista imediata. Basicamente, pretende simular-se um ambiente equivalente ao de um cockpit de um avião onde o piloto, sentado do seu lugar, consegue visualizar e chegar a qualquer botão. Requer alguma habilidade, bastante planeamento e experiência, mas não é impossível de ser concretizado. Não é necessário que tenhamos apenas uma página; poderemos ter várias, mas visualizadas através de separadores que agregam diferentes tipos de informação. A construção de um Dashboard está quase sempre circunscrita às fronteiras do ecrã e da impressão em relatório de folha A4.

ii. Apresentar a informação preferencialmente através de gráficos - Os gráficos são muito poderosos na comunicação da informação. Permitem transmitir os números da actividade da organização de forma clara, objectiva e rápida. No entanto, um dashboard pode combinar os gráficos com quadros de apoio. Nos pontos seguintes, iremos desenvolver esta matéria de forma a obter maior eficácia na utilização dos gráficos.

iii. Não apresentar mais informação do que a realmente necessária - Importa que o Dashboard tenha apenas a informação necessária para que possa cumprir o seu objectivo. A probabilidade de falharmos na construção do Dashboard aumenta consideravelmente quando exageramos no nível de detalhe de informação. Caberá a quem constrói o dashboard saber exactamente aquilo que deverá comunicar, para que a história da performance possa ser transmitida com sucesso.

iv. Destacar a informação mais relevante - É fundamental perceber a forma como os utilizadores do Dashboard pretendem a apresentação da informação para a tomada decisão. Implica muitas vezes colocar-nos na posição do destinatário do Dashboard, de modo a podermos compreender o tipo de informação necessária, como relacioná-la e como arrumá-la. Não é possível construir um bom Dashboard sem conhecer o negócio e, acima de tudo, dominar os seus drivers.

v. Realçar o presente em detrimento do passado - O Dashboard deve focar, em primeiro lugar, aquilo que está a acontecer no ano presente, deixando para segundo plano o que aconteceu. O passado é sempre menos importante do que o que se passa agora. No entanto, a análise conjunta do presente e do passado permite percepcionar a dimensão da evolução.

vi. Organizar a informação de forma lógica - É fundamental que dentro do mesmo ecrã a informação esteja arrumada em grupos por afinidade de assuntos. A conjugação de vários gráficos para a apresentação em diferentes perspectivas da mesma informação permite expor ligações que seriam muito difíceis de detectar se apenas tivéssemos a ver individualmente cada um dos gráficos.

vii. Utilizar o espaço de forma eficiente - Uma vez que o dashboard deve estabelecer-se num espaço que se restringe à área equivalente de um ecrã, e sabendo que existe uma quantidade imensa de informação que é de importância extrema para a compreensão do desenvolvimento da organização, é fundamental que se consiga rentabilizar o espaço disponível da forma mais eficiente, de modo a garantir que o utilizador do dashboard possa ter acesso directo a toda a informação crítica.

viii. Apresentar um visual apelativo - O Dashboard deve conseguir conquistar o seu público através de uma estética aprimorada, mas funcional. Muitos dos actuais softwares de construção de dashboards apresentam soluções visualmente muito atractivas. No entanto, não são eficazes em termos de comunicação da informação. A abundância de efeitos visuais gera um elevado nível de ruído visual, que em nada ajuda na comunicação da informação. Um bom Dashboard tem uma apresentação limpa, elegante, equilibrada e esteticamente agradável. A eficácia do design comprova-se quando a informação é acedida de forma clara, objectiva, rápida, evidenciando-se afinidades, sobressaindo prioridades e destacando-se as relações entre a informação.

Dashboard - O que é? Para que serve?


O QUE É:

O Dashboard é construído para que os gestores possam ter acesso de forma sistemática à informação mais relevante sobre a performance organizacional da sua instituição, ou seja, a história da sua actividade. Toda a informação que está guardada nas bases de dados da nossa organização não serve grande propósito se não soubermos como a devemos apresentar aos respectivos decisores da instituição. No essencial, por detrás desta informação está uma história que importa ser contada.

PARA QUE SERVE:

O Dashboard não é mais do que um report que irá auxiliar os responsáveis de uma organização, de uma área, de uma unidade orgânica ou simplesmente de um projecto na tomada de decisões de gestão. Numa mesma organização podem coabitar diferentes dashboards aplicados em diferentes níveis da instituição. O dashboard deve ser implementado sempre que exista a necessidade de monitorizar a performance da organização. É seguramente um instrumento privilegiado para a comunicação dos principais números/resultados/performance da actividade organizacional.

SIGNIFICADO DE DASHBOARD:

O significado de Dashboard pode ser traduzido para painel de informação. É essencialmente um instrumento de gestão para a monitorização que tem por objectivo servir decisores de topo, intermédios ou colaboradores, na visualização e análise da informação crítica (KPI - Key Performance Indicators), de modo a sustentar a tomada de decisão.

O Dashboard apresenta um conjunto de especificidades próprias, comummente aceites, que caracterizam actualmente o seu conceito:

  • É um essencialmente um instrumento de apoio à decisão.
  • Expõe rapidamente os principais indicadores de uma organização, área, unidade orgânica, projecto, etc.
  • Tenta apresentar informação num único ecrã/página A4.
  • Possui uma apresentação gráfica simples, objectiva mas também elegante.
  • Utiliza técnicas de design de modo a reduzir o "lixo visual" e para dar maior eficácia na transmissão da informação/mensagem.
  • Tenta combinar diferentes variáveis sobre diferentes perspectivas de modo a expor relações que seriam dificeis de identificar analisando os mesmo dados em separado.
  • Deve permitir a interação entre o analista e os dados de (ex: customizar, segmentar, seleccionar, aprofundar, etc.).

Exemplo de um Dashboard - Cortesia da www.uniquedashboard.com
 
 
Autor: Jorge Caldeira (jorge.luis.caldeira@gmail.com)


Reajustamento de metas? Em que contextos?

A alteração das metas durante o ano é uma possibilidade que deve estar sempre em aberto. No entanto, não deve transparecer que a remodelação de metas é um processo demasiado acessível.

Existindo facilidades evidentes no processo de reajustamento, a organização acaba por sair prejudicada logo na fase do planeamento da sua actividade. Se os colaboradores aperceberem-se que durante o ano poderão, com relativa facilidade, proceder a alterações das metas, dificilmente irão investir tempo de qualidade no planeamento das suas actividades, já que, aos primeiros desvios, poderão facilmente modificar a ambição dos seus objectivos.

Convém assim fazer passar a mensagem que o reajustamento das metas poderá ser um processo moroso, dependente de justificação válida e de autorização superior, pelo que é importante que se invista num processo de planeamento eficaz, evitando as complicações inerentes ao reajustamento. Interessa assim que a organização valorize a etapa do planeamento, considerando um momento em que se deve investir tempo, de modo a estimar com precisão todos os drivers da capacidade instalada e todas as ameaças que possam vir a afectar a produção de resultados.

O reajustamento deverá ser feito sempre que ocorram as seguintes situações: i) A organização não tem dúvidas de que as metas foram demasiado ambiciosas; ii) Foram definidas novas prioridades para a organização; iii) Não se disponibilizaram atempadamente os recursos ou os recursos disponibilizados foram mínimos para a boa concretização dos objectivos.

No caso de as situações terem a ver com: i) Mau planeamento; ii) Incapacidade da organização se motivar para o desafio; iii) Execução insuficiente não justificada; caberá à gestão decidir se autoriza ou não o reajustamento das metas nestes casos.

O manual de procedimentos do processo de monitorização deve estabelecer em que situação, por que processo e por quem poderá ser autorizado o reajustamento das metas determinadas nos documentos de planeamento. No entanto, alerta-se que nesta matéria não é raro surgirem situações pouco vulgares, pelo que se aconselha a manter em aberto para decisão superior outras situações não reguladas.

Negociação de Metas - Qual o melhor processo?

O processo de fixação de metas pode ser top down ou bottom up. No processo top down, o superior hierárquico define e apresenta a meta ao colaborador. A desvantagem deste processo pode ocorrer quando o superior hierárquico não domina os drivers da formação de resultados e apresenta uma meta pouco ambiciosa, perdendo assim espaço para obter uma performance superior, ou apresenta uma meta demasiado ambiciosa, o que desmotiva imediatamente o colaborador. No processo bottom up, o superior hierárquico convida o colaborador a apresentar uma proposta de meta. A vantagem surge pelo facto de o colaborador se sentir pressionado a apresentar metas ambiciosas contra metas pouco ambiciosas que poderiam vir a prejudicar a sua imagem dentro da organização.

A capacidade instalada de uma organização identifica o potencial de produção de bens ou serviços para num determinado período de tempo, consumindo um determinado tipo de recursos humanos, materiais e financeiros. A determinação correcta da capacidade instalada é crítica para o processo de fixação de metas. Um indivíduo que não faça a mínima ideia daquilo que é capaz de produzir num determinado período de tempo, é incapaz de percepcionar se uma meta que lhe está a ser fixada é demasiado ambiciosa ou mesmo impossível de atingir. Se não se conhecer as variáveis que alimentam o resultado da produção, bem como os constrangimentos que podem surgir, dificilmente poderá argumentar na justificação de uma determinada posição para a meta.

Quer as metas seja fixadas por processo top down ou botton up, em ambos os casos, o argumento mais forte poderá surgir do lado de onde existiu uma preocupação em estimar com precisão a capacidade instalada e assim determinar o máximo de produção, ou seja, o limite da meta possível de atingir.
Ao longo do ano, em algumas actividades, pode existir sazonalidade na produção de resultados. Este efeito consiste em diferentes produções que se registam em determinados períodos do ano, quer por imposição da procura quer por imposição da oferta. Interessa que, na fase de planeamento, nomeadamente aquando da fixação das metas intercalares do ano, o efeito da sazonalidade seja tido em conta, bem como a efectiva disponibilização de recursos. A monitorização da performance deve acompanhar os efeitos da sazonalidade, caso contrário, os desvios de performance não irão reflectir a verdadeira situação da organização.