The Office of Strategy Management (OSM)

Missão:

Coordenar as áreas de planeamento, monitorização e prestação de contas, cumprindo os timings definidos e garantindo a apresentação de informação  pertinente, atempada, objetiva e credível.

Objetivos:

• O Office of Strategy Management (OSM) é uma unidade orgânica sob a responsabilidade do Presidente de Conselho de Administração.
• Uma das suas tarefas consiste em operacionalizar e gerir a monitorização da performance do  cumprindo os timings definidos e garantindo a apresentação de informação pertinente, atempada, objetiva e credível.
• Esta unidade deve constituir um verdadeiro centro de Business Intelligence capaz de dotar o Conselho de Administração e chefias intermédias de instrumentos de pilotagem estratégica e operacional que retratem de forma clara e útil a performance no cumprimento dos compromissos assumidos pela Organização.
• O OSM deve ser capaz  de garantir uma função proactiva na deteção inteligente de situações de crise que possam comprometer os objetivos da organização através da utilização de indicadores avançados.

Competências:

1. Coordenar a elaboração do Plano Estratégico.
2. Coordenar a elaboração do Plano Anual de Atividades e Orçamento.
3. Promover o alinhamento estratégico dos Departamentos e Serviços.
4. Apoiar os Departamentos e Serviços na identificação dos objetivos e indicadores.
5. Coordenar a  implementação e gestão das ferramentas informáticas de monitorização.
6. Preparar os relatórios trimestrais de análise do desempenho.
7. Implementar um sistema de indicadores avançado de modo a alertar atempadamente o Conselho Administração no caso de existirem constrangimentos/ameaças à concretização dos compromissos assumidos.
8. Apoiar as Reuniões de Acompanhamento e Estratégico (RAE).
9. Elaborar o memorando de conclusões das RAE.
10. Coordenar a elaboração do Relatório de Atividade e Contas.
11. Assessorar o Conselho Administração na identificação da capacidade instalada e na da definição de metas.

Autor: Jorge Caldeira

8 razões porque alguns gestores não querem monitorizar o desempenho?

Existiu sempre resistência na implementação de instrumentos de controlo (Dashboards, Scorecards, Tableau de Bord, etc.). Conhece as principais desculpas?

Respostas rápidas e eficazes perante as mudanças que raramente se conseguem auspiciar e que acontecem diariamente só se conseguem quando as organizações têm maturidade organizacional e rentabilizam a utilização de sistemas de monitorização da sua performance.

Does everyone see Dashboards the some way?

Good top management: Now I can comunicate the corporate performance to everyone.
Bad top management: Now I can base my decisions on something!

Good middle management: Now I can antecipate problems and manage more efficiently.
Bad middle management: Now I have to work and and get some numbers.

Good workforce: Now they will see that I work a lot!
Bad workforce: Now I'm being supervised and I can´t spend more time on Facebook.

Do you know why? Dashboards improve transparency and supervision. Human beings don't like being controlled and always want to keep information to themselves. That´s life.

Is there a solution? Maybe. Try to show the advantages in dashboard implementation and don´t try to "hide" the disadvantages.

Author: Jorge Caldeira

A novidade dos Tweetboards

Imagine um Dashboard sem gráficos, com apenas 8 a 10 linhas de texto e menos de 200 caracteres. Isto é um Tweetboard. Na prática, um Tweetboard não é mais do que um texto que verbaliza as principais conclusões de análise de um Dashboard.

Exemplo de um Tweetboard de uma Empresa comercial

Os entusiastas do Tweetboard afirmam que, hoje em dia, os Dashboards têm demasiada informação, pelo que se perdeu uma das suas principais linhas caracterizadoras, que consistia em conseguir entregar um ponto de situação sobre a performance quase instantaneamente. Neste contexto, o uso do Tweetboard é fundamentado pela sua capacidade de garantir que o foco do utilizador se centre exclusivamente nas conclusões da leitura imediata de linhas de texto, pelo que pode prontamente começar a equacionar as suas decisões. Em conclusão, os defensores do Tweetboard afirmam que os Dashboards deixam que seja o destinatário a interpretar as conclusões dos números, enquanto o Tweetboard elimina este passo, já que ele é a conclusão da narrativa da performance.

Monitorização da Performance Organizacional

Construir um modelo interno de suporte à monitorização estratégica e operacional, orientado para a prestação de contas aos Stakeholders.

Jorge Caldeira, 2009, Almedina

Na elaboração deste livro, esteve sempre presente um conjunto de preocupações que tinha por objectivo garantir a transmissão efectiva de uma experiência real, alcançada durante os últimos sete anos, na definição, implementação e gestão de modelos de monitorização da performance organizacional. Pretende-se assim apresentar um livro de carácter estritamente prático, contemporâneo quanto aos desafios actuais, funcional na esfera pública e privada, de leitura rápida, capaz de responder de forma objectiva às principais questões dos gestores das organizações e respectivos responsáveis pela condução dos processos de monitorização da performance organizacional.

As questões são muitas:

- Como convencer a organização a monitorizar a performance?
- Qual o modelo de monitorização a utilizar?
- Como garantir uma monitorização adequada, autónoma, flexível e simples?
- Quais os aspectos chave da implementação do modelo de monitorização?
- Quais os principais erros cometidos na implementação da monitorização?
- Quem deve estar envolvido na definição e gestão do processo de monitorização?
- Quais as funções do responsável pela monitorização?
- Como definir bons objectivos organizacionais?
- Quais os indicadores mais eficazes?
- Como utilizar indicadores avançados e perspectivar o futuro?
- Como negociar metas ambiciosas e sustentáveis?
- Pode-se monitorar a actividade sem estabelecer metas?
- Qual a frequência com que se deve acompanhar a performance?
- Como registar e recolher a informação referente aos resultados?
- Como credibilizar as fontes de informação?
- Como configurar um report de monitorização?
- Qual a estrutura das reuniões para discussão da performance?
- Quem participa e quais os papéis nas reuniões de acompanhamento?
- Quais os requisitos essenciais de um sistema de informação de apoio à monitorização?
- Como construir um manual de procedimentos para regular a monitorização?
- Quais os aspectos críticos na construção de um dashboard?
- Quais os gráficos mais eficazes para comunicar os drivers da organização?
- Qual o layout mais eficiente na configuração de um dashboard?
- Etc…

Dashboard - Com que rapidez crescem a empresas tecnológicas?

Através deste "Dashboard", o Wall Street Journal compara visualmente a performance das 100 maiores empresas tecnológicas nas últimas 3 décadas.

Autor - Christian Chabot published on Wall Street Journal

Dashboard - Museu de Arte de Indianápolis nos EUA

Exemplo de um Dashboard - Courtesy Museu de Arte de Indianápolis nos EUA

Cada vez mais as organizações começam a comunicar os seus principais números. É claramente uma das formas mais eficazes de passar uma mensagem que permite caracterizar a organização, apresentar o seu trabalho e eventualmente apresentar ainda o seu impacto.

Dashboard - Vendas

Exemplo de um Dashboard - Courtesy of Stephen Few

Dashboard - Análise técnica

Exemplo de um Dashboard - Dashboard images, courtesy of SiSense

Dashboard - Airlines

Exemplo de um Dashboard - Courtesy of Andreas Flockermann of BonaVista Systems

Quais as causas das falha nas relações causa-efeito?

Porque é que objectivos com performances medíocres contribuem para que um objectivo tenha uma boa performance? Porque é que objectivos com boa performance contribuem para que um objectivo tenha uma performance medíocre?

As causas destas situações podem ter origem em:

i) Objectivos com fraca relação causa-efeito - não existe correlação entre os objectivos. A existir, essa correlação é praticamente nula; são os denominados objectivos independentes.

ii) Indicadores desajustados dos objectivos - os indicadores que medem a performance dos objectivos não são os melhores para aferir o grau de concretização dos objectivos.

iii) Metas muito ambiciosas/pouco ambiciosas - As metas são demasiado ambiciosas (impossíveis de alcançar) - ou pouco ambiciosas (facilmente alcançáveis).

iv) Desfasamento temporal de resultados nos indicadores - existe um gap temporal no processo de concretização dos objectivos, isto é, a frequência de acompanhamento estratégico não coincide com a concretização dos objectivos.

Balanced Scorecard - Como funcionam as relações causa-efeito?

As relações causa-efeito explicam, no mapa scorecard, as correlações existentes entre os objectivos das quatro perspectivas. Constituem uma peça crítica que irá permitir explicar a estratégia/operações dentro da organização, identificando detalhadamente como cada objectivo pode ajudar na concretização de outros objectivos.

Estas relações devem corresponder a correlações positivas e de preferência de coeficiente 1. No entanto, a prática diz-nos que dificilmente se consegue correlações desse coeficiente. O importante é que a correlação seja positiva e clara para todos os colaboradores, de forma a uniformizar ao máximo as conclusões dentro da organização.

Uma das formas de garantir um bom mapa estratégico passa pela disciplina na definição de relações causa-efeito. Deve evitar-se excesso de relações causa-efeito, já que em grande número apenas tornam complexo e consequentemente pouco comunicativo o mapa scorecard. Não é necessário identificar todas as relações causa-efeito, basta apenas apresentar as mais fortes.

Uma relação causa-efeito deve sempre responder à seguinte premissa: “Se... então.”

Balanced Scorecard - Exposição de resultados

O Balanced Scorecard assume-se como um modelo avançado de gestão por objectivos, mas nem sempre as organizações têm necessariamente de estar aptas para a sua utilização.

Existem organizações que têm claramente vantagens em começar a utilizar a metodologia Balanced Scorecard para o acompanhamento da sua estratégia. Geralmente, um dos factores de escolha centra-se na procura da exposição dos resultados como forma de projecção e distinção do seu impacto e dos métodos de gestão avançados.

Não é crítico que se introduza a metodologia no seu formato final. É perfeitamente válido proceder-se de forma a que, ao aplicar-se a metodologia, se façam as adaptações necessárias para que a ferramenta v respeite as especificidades próprias das organizações e dos seus colaboradores.

A metodologia deve ser adaptada à organização e não o inverso. Só assim é que o Balanced Scorecard poderá vir a constituir um instrumento útil na condução estratégica e operacional das organizações.

Prestação de contas e Accountability

O princípio da “responsabilidade”, enquanto “obrigação de prestar contas”, e tomando a palavra como equivalente à expressão inglesa accountability, apresenta-se como indissociável da avaliação da credibilidade de organizações privadas e públicas.

Compete ao órgão de gestão o dever de elaborar e submeter aos órgãos sociais os documentos de prestação de contas previstos na lei relativos a cada exercício anual. É através da prestação de contas que as organizações apresentam o nível de performance dos seus resultados, explicam os seus desvios e comentam a eficácia das medidas tomadas na resolução dos seus problemas.

Relativamente ao conteúdo dos documentos de prestação de contas, estes incluem as demonstrações financeiras, o relatório de gestão e, se aplicável, o relatório e parecer do órgão de fiscalização (conselho fiscal/fiscal único), bem como a certificação legal das contas emitida pelo revisor oficial de contas.

A prestação de contas tem assim por objectivo apresentar a um conjunto de stakeholders da organização a forma como esta conseguiu ou não dar cumprimento ao “sonho” estratégico da organização, na concretização do seu Plano de Actividades e Orçamento.

Hoje em dia, a prestação de contas está a evoluir para um patamar francamente superior. A comunicação da performance organizacional já não se centra apenas em matérias financeiras. Existem preocupações em matérias de ética, responsabilidade social e sustentabilidade das actividades desenvolvidas. A prestação de contas deixou de ser exclusiva para os accionistas, e ganhou um público mais alargado - stakeholders em geral. Este formato de prestação de contas constitui, actualmente, uma imposição para aquelas instituições que pretendem reclamar condutas de gestão responsáveis.

No panorama da Administração Pública, accountability significa ampliar o conceito de prestação de contas, de modo a nele incluir não só a tutela política como também todos aqueles que são influenciados pelas respectivas decisões. Neste enquadramento, ser accountable implica, essencialmente, explicar decisões e sujeitá-las à discussão com os stakeholders que por elas são afectados, colocando a organização num contínuo escrutínio público.

Vantagens da associação dos Dashboards ao SIADAP

Algumas das principais vantagens da utilização de Dashboards em complementaridade com o sistema do SIADAP são:

- Acompanhar outros objectivos que nem sempre constam da lista de objectivos já escolhidos no âmbito do SIADAP.
- Garantir a monitorização dos objectivos orientados para o cumprimento da actividade e não só para a avaliação do esforço dos seus avaliados.
- Monitorar os drivers explicativos dos objectivos e da actividade em geral.
- Forçar frequências de monitorização mais elevadas.
- Ajudar os colaboradores em geral a percepcionar melhor o desenvolvimento das suas acções e respectivos impactos na actividade das unidades orgânicas e na organização.


i. Acompanhar outros objectivos que nem sempre constam da lista de objectivos já escolhidos no âmbito do SIADAP - O SIADAP, em qualquer dos subsistemas, aconselha um número máximo de objectivos, de forma a manter a organização/chefia/colaborador concentrado no essencial e também para simplificar o processo de avaliação e de monitorização. Desta forma, existem sempre objectivos que acabam por ser classificados de segundo nível, pelo que não aparecem nos documentos do SIADAP. O Dashboard consegue, dentro do seu layout, absorver os indicadores do SIADAP, bem como outros que não puderam constar dos documentos. A monitorizmonitorização será sempre mais completa, envolvendo informação que não tinha obrigação formal de ser monitorizada.

ii. Garantir que se monitorizam objectivos orientados para o cumprimento da actividade e não só para avaliação do esforço dos seus avaliados - Nos subsistemas 2 e 3, é normal os objectivos estarem demasiado centrados nas tarefas individuais dos colaboradores. O conjunto de objectivos é composto por intenções específicas, pelo que se perde a ligação àquilo que é essencial. Também acontece que o conjunto de objectivos do SIADAP não explica de forma integrada as actividades que se desenvolvem dentro da unidade ou nas competências de um indivíduo. Com a complementaridade de outros objectivos e indicadores, é possível colmatar estas limitações.

iii. Monitorar os drivers explicativos dos objectivos e da actividade em geral. Existindo espaço no layout do Dashboard, introduz-se objectivos ou apenas indicadores que permitem explicar melhor a performance atingida, justificando as causas de alguns desvios, o que poderá permitir proteger em relação a performances mais frágeis com causas externas aos colaboradores.

iv. Forçar frequências de monitorização mais elevadas - O SIADAP não obriga a que organização implemente uma frequência de monitorização elevada (ex.: semanal ou mensal). Já existem várias instituições na Administração Pública que executam monitorização dos seus objectivos com frequências mensais. Geralmente, esta decisão acontece quando as organizações se sentem pressionadas pela ambição das metas que lhe foram colocadas e tem a noção que só com uma monitorização apertada poderá minimizar-se qualquer efeito negativo sobre os compromissos assumidos e assim obter a performance desejada. O Dashboard introduz e fortalece uma cultura de monitorização dentro da organização. É claramente um instrumento de captação e conquista de públicos.

v. Ajudar os colaboradores em geral a percepcionar melhor o desenvolvimento das suas acções e respectivos impactos na actividade das unidades orgânicas e na organização - A frequência elevada de monitorização, associada à introdução no Dashboard de indicadores explicativos, vem ajudar a tornar mais visível as reacções às acções, ou seja, os resultados/impactos derivados das acções. Rapidamente se compreende os factores que originam desvios, percebe-se a dimensão dos resultados face a níveis de esforços, pelo que os colaboradores tendem a tomar melhores decisões derivadas da aprendizagem e também com maior oportunidade.

Gráficos Bullet - Monitorização quantitativa e qualitativa

Os gráficos Bullet são dos mais utilizados nos Dashboards parametrizados em Excel. No entanto, existem já muitos softwares que os utilizam. Visualmente, os gráficos Bullet são muito completos já que permitem confrontar resultados quantitativos com escalas qualitativas à semelhança dos gráficos velocímetros.

A grande vantagem dos gráficos Bullet relativamente aos velocímetros é o baixo consumo de espaço no layout dos Dashboards e a clareza que entregam na comparação de diferentes indicadores em paralelo. Ao juntarmos outros elementos (exemplo: alertas, valores quantitativos, performance, evolução, etc.), podemos enriquecer substancialmente a comunicação de informação de gestão.

Download do gráfico Bullet em Excel.

Balanced Scorecard - Metodologia em desenvolvimento

O Balanced Scorecard BSC aparece, numa primeira versão, como um sistema que equilibra indicadores de performance financeira com indicadores de performance não financeira, dando origem a três novas perspectivas (Clientes, Processos e Aprendizagem), a somar à já existente perspectiva financeira.

O Balanced Scorecard BSC procura também balancear as perspectivas externas (Financeira e Clientes) com as perspectivas internas (Processo e Aprendizagem), os indicadores de médio longo prazo com os indicadores de curto prazo e os indicadores de resultado com os indicadores de acção. Daqui advêm a origem do nome “Balanced” (equilibrado).

Posteriormente, constatou-se que as organizações estavam a utilizar o Balanced Scorecard BSC, não só para medir a performance de uma forma equilibrada mas, principalmente, para implementar com sucesso novas estratégias.

Vários estudos documentaram que a implementação de novas políticas estratégicas nas organizações tende, na maioria dos casos e pelos mais variados motivos, a falhar. Os colaboradores da organização não compreendem a estratégia, os sistemas de prémios não estão associados à execução da estratégia, os orçamentos das organizações não focam a estratégia e as chefias de topo passam muito pouco tempo por mês a discutir a estratégia.

O Balanced Scorecard BSC evolui então de uma ferramenta de medição balanceada para uma ferramenta de gestão da estratégia. Para assegurar o sucesso, importa não só garantir a boa implementação da estratégia, mas também garantir a gestão da própria estratégia, de forma continuada. Estes dois objectivos serão atingidos se os colaboradores estiverem motivados e alinhados para adoptarem e participarem na estratégia. Surge aqui o conceito de “organização orientada para a estratégia”.

Os últimos desenvolvimentos do Balanced Scorecard BSC, suportados na experiência das organizações que têm utilizado esta metodologia, apostam forte no alinhamento dos activos intangíveis como a chave para a criação de valor sustentável. A relação entre pessoas, tecnologia e clima organizacional são o garante futuro do desempenho de sucesso dos objectivos do processo, clientes e financiador. Assim, o gestor deve focar a sua gestão na transformação dos activos intangíveis em resultados concretos. Em 2006, foi também identificado como crítico ao sucesso da implementação do Balanced Scorecard BSC o alinhamento da organização com a estratégia e a metodologia. O último livro dos autores lançado em 2008 vem focar os aspectos centrais para a articulação da estratégia com os seus principais drivers - as operações.

Porque falham as reuniões de monitorização?

É indiscutível a importância de poder reunir presencialmente e de forma sistemática quer os decisores quer os colaboradores da organização. É nestes momentos que se podem fortalecer as relações internas, ouvir as críticas, obter contributos, promover brainstorming, disseminar experiências, alinhar ideias e objectivos, comunicar informações e tomar as decisões mais importantes para a organização.

A reunião é, em si, um instrumento relevante para a difusão de informação e para a democratização da mesma, quer no sentido de revelar falhas nos processos internos, quer como a necessidade de encontrar soluções inovadoras. A reunião também é uma oportunidade de compartilhar com pessoas que fazem parte do nosso universo corporativo as nossas ideias e visões sobre assuntos de interesse comum e também trocar informações. A reunião presencial potencia que a exposição da performance da organização seja entendida de forma idêntica, pelo que se evitará análises e conclusões distintas que naturalmente poriam em causa as decisões da organização.

As reuniões de monitorização são essencialmente reuniões para a tomada de decisão. No entanto, assumem também um pouco o papel de reuniões de discussão e de reuniões de comunicação. Pretende-se que os intervenientes tenham a oportunidade de contribuir para as soluções e reforcem o seu alinhamento com a organização.

O sucesso das reuniões está directamente ligado à eficácia dos seus resultados, bem como à eficiência do tempo consumido na sua realização. Para se garantir estes aspectos, importa que a decisão sobre o formato da reunião dependa sempre de um conjunto de factores.

Um factor muito importante tem a ver com a definição de quem participará nas reuniões. Em organizações de menor dimensão, as reuniões são, em geral, presenciadas por todos os colaboradores. Este aspecto constitui uma vantagem característica deste tipo de organizações, já que a interacção entre os participantes é claramente superior e a comunicação é efectuada de forma generalizada. Numa organização de maior dimensão, é necessária a determinação do tipo e número de pessoas que participará na reunião. Nestas organizações, torna-se necessário segmentar as reuniões de forma a tornar eficaz a discussão da performance em toda a hierarquia.

O número de participantes é também um factor crítico para o sucesso da reunião. Grupos menores são mais eficientes e trabalham melhor que grupos maiores. A partir de um determinado número de participantes, o nível de interacção tende quase sempre a diminuir, assim como a produtividade da reunião. Sempre que existe um número de participantes superior ao desejável, é fundamental que se invista mais na preparação da reunião de forma a minimizar o efeito negativo de um número elevado de intervenientes.

Os principais factores que comprometem o sucesso das reuniões são:

- A reunião é muito longa.
- A agenda é muito extensa.
- A reunião concorre com outras reuniões importantes.
- Existem muitos participantes na reunião.
- Os participantes que deveriam estar presentes, não estão.
- Os participantes que não precisam de estar presentes, estão.
- A reunião não foi convenientemente preparada.
- Não existe liderança na reunião.
- A sala não é a mais adequada para a reunião.

Balanced Scorecard - Vantagens da sua aplicação

Existe claramente uma vantagem na aplicação do Balanced Scorecard BSC aos organismos e unidades orgânicas da Administração Pública. Numa primeira fase, os principais benefícios podem abranger os seguintes pontos:

1) O acompanhamento, no curto prazo, da performance estratégica da organização - a metodologia Balanced Scorecard BSC  pressupõe um acompanhamento periódico da execução da estratégia. Este acompanhamento, geralmente com uma frequência que pode ir de mensal a quadrimestral, permite que, no curto prazo, os gestores da organização possam aferir acerca da performance estratégica da mesma.

2) A prontidão na identificação das causas de eventuais desvios da estratégia. Ao fazer um acompanhamento, pode reflectir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objectivos estratégicos e, eventualmente, tomar as medidas correctivas e preventivas para garantir a sua concretização e/ou proceder a ajustamentos da estratégia, decorrentes da aprendizagem gerada no processo ou mesmo de alterações da envolvente.

3) A disseminação da estratégia na organização. A estratégia deixa de ser um assunto do topo da instituição. O seu conteúdo e conceitos passam a fazer parte da linguagem comum da organização. Todos os colaboradores podem e devem conhecê-la bem, participar na sua operacionalização e responsabilizar-se pelo seu acompanhamento.

4) O alinhamento dos colaboradores chave da organização com a estratégia. Ao disseminar-se a estratégia, clarificam-se o caminho, os objectivos e os meios. As vantagens inerentes à organização de ter todos os seus colaboradores orientados na mesma direcção são óbvias.

5) A focalização dos colaboradores na concretização dos objectivos estratégicos. Promovendo uma cultura assente na gestão por objectivos, o Balanced Scorecard BSC  ajuda a que os colaboradores da organização e os seus líderes se concentrem no que realmente é essencial. Neste caso, o cumprimento dos desígnios do Plano Estratégico.

Porque não querem algumas organizações medir a Performance?

Algumas organizações optam, hoje em dia, por não acompanhar a sua performance. Esta decisão assenta basicamente nos seguintes aspectos:

- Não necessitam de monitorar.
- Não querem monitorar.
- Ainda não decidiram monitorar.
- Não conseguem monitorar.
- Não sabem como monitorar.

i. Não necessitam de monitorar - A simplicidade dos processos internos e/ou a garantia quase certa do cumprimento dos seus compromissos fazem com que algumas organizações estejam plenamente confiantes dos seus resultados e abdiquem assim dos respectivos sistemas de acompanhamento intercalar.

ii. Não querem monitorar - Basicamente, nesta situação, as organizações procuram evitar a exposição interna e externa de resultados escassos que podem comprometer a gestão, quer nas suas competências quer na sua capacidade de executar a estratégia definida. Assume especial relevo o baixo nível de transparência na apresentação das realizações e dos seus resultados/impactos, o que dificulta em muito o apuramento do nível de performance da organização.

iii. Ainda não decidiram monitorar - Nesta situação, encontram-se algumas organizações que simplesmente ainda não reflectiram sobre os benefícios do processo de monitorização e assumem uma postura passiva. Acresce, em algumas, que a prestação de contas para com os seus stakeholders não assume especial consideração, pelo que resfria a vontade interna em iniciar uma nova etapa na gestão com a introdução de um sistema de monitorização.

iv. Não conseguem monitorar - A complexidade de registo e/ou medição da performance da sua actividade condiciona, à partida, a introdução do processo de monitorização, quer pela incapacidade analítica do cálculo quer pela morosidade do processo ou mesmo pelo custo financeiro inerente ao apuramento dos resultados (ex.: necessidade de introduzir sistemas de informação dispendiosos).

v. Não sabem como monitorar - Desconhecem por completo quais as técnicas e os instrumentos para a monitorização. Não dominam a prática de definição de objectivos, de construção de indicadores nem os procedimentos do reporting.