The Office of Strategy Management (OSM)

Missão:

Coordenar as áreas de planeamento, monitorização e prestação de contas, cumprindo os timings definidos e garantindo a apresentação de informação  pertinente, atempada, objetiva e credível.

Objetivos:

• O Office of Strategy Management (OSM) é uma unidade orgânica sob a responsabilidade do Presidente de Conselho de Administração.
• Uma das suas tarefas consiste em operacionalizar e gerir a monitorização da performance do  cumprindo os timings definidos e garantindo a apresentação de informação pertinente, atempada, objetiva e credível.
• Esta unidade deve constituir um verdadeiro centro de Business Intelligence capaz de dotar o Conselho de Administração e chefias intermédias de instrumentos de pilotagem estratégica e operacional que retratem de forma clara e útil a performance no cumprimento dos compromissos assumidos pela Organização.
• O OSM deve ser capaz  de garantir uma função proactiva na deteção inteligente de situações de crise que possam comprometer os objetivos da organização através da utilização de indicadores avançados.

Competências:

1. Coordenar a elaboração do Plano Estratégico.
2. Coordenar a elaboração do Plano Anual de Atividades e Orçamento.
3. Promover o alinhamento estratégico dos Departamentos e Serviços.
4. Apoiar os Departamentos e Serviços na identificação dos objetivos e indicadores.
5. Coordenar a  implementação e gestão das ferramentas informáticas de monitorização.
6. Preparar os relatórios trimestrais de análise do desempenho.
7. Implementar um sistema de indicadores avançado de modo a alertar atempadamente o Conselho Administração no caso de existirem constrangimentos/ameaças à concretização dos compromissos assumidos.
8. Apoiar as Reuniões de Acompanhamento e Estratégico (RAE).
9. Elaborar o memorando de conclusões das RAE.
10. Coordenar a elaboração do Relatório de Atividade e Contas.
11. Assessorar o Conselho Administração na identificação da capacidade instalada e na da definição de metas.

Autor: Jorge Caldeira

Qual a diferença entre visão, estratégia, iniciativa, objectivo, meta e indicador?

VISÃO é onde queremos chegar.
ESTRATÉGIA é o caminho que seleccionamos para chegar lá.
INICIATIVA é o meio para chegar lá.
OBJECTIVO é a forma de sabermos se chegamos lá.
META é a quantificação da ambição do nosso objectivo.
INDICADOR é a ferramenta que utilizamos para calcular o resultado que obtivemos.

Autor: Jorge Caldeira

Valores institucionais - Como construir os valores?

Roadmap para a construção dos Valores:

i) Identificação de 8 a 12 Valores que possam ser considerados importantes para a organização, nunca esquecendo a Missão, Visão, Linhas de orientação estratégica e objectivos estratégicos.

ii) Com a participação das chefias da organização, proceder à eliminação dos Valores menos importantes até se chegar a uma short list de apenas 4. Nesta fase, procura-se apenas ficar com os mais importantes. Era excelente que os colaboradores pudessem assumir todos os valores, no entanto, a prática diz-nos que demasiados têm exactamente o mesmo efeito que nenhuns.

iii) Analisar os 4 Valores e colocá-los por ordem decrescente de importância ou urgência. Quais são os de implementação mais urgente? Quais são aqueles que queremos que a organização percepcione como os mais importantes?

iv) Para cada Valor, construir um texto de 3 a 4 linhas que explique aos colaboradores da organização a importância do Valor para o cumprimento da missão da organização.

v) Através de uma análise subjectiva envolvendo as chefias da organização, deve tentar-se avaliar, numa escala de 0 a 100%, o nível actual de inserção de cada Valor nos comportamentos dos colaboradores. Deste processo, deverá sair o estado da arte dos Valores institucionais.

vi) Para cada Valor, em função do seu nível de implantação, deve identificar-se quais as iniciativas que devem ser conduzidas na organização para que se possa introduzir ou consolidar os Valores. Em função dos Valores que se pretendem criar ou reforçar, estas iniciativas podem constituir-se em: reuniões internas para consolidar comportamentos, acções de formação, estabelecimento formal de normas e procedimentos, utilização da intranet para disseminação de informação relevante e práticas a adoptar, etc.

vii) Dentro de uma cultura de gestão por objectivos, é importante acompanhar no curto prazo (mensal ou trimestral) o nível de implantação dos Valores na organização. Esta é também uma das iniciativas que consolida a implantação dos Valores numa organização.

Valores Institucionais - Falhas mais comuns

Hoje em dia, a generalidade das organizações não investe tempo suficiente no estudo para o estabelecimento dos Valores. As falhas mais comuns são as seguintes:

i) Excesso de Valores;
ii) As chefias da organização não participam no processo de identificação dos Valores;
iii) Fraca aderência dos Valores às necessidades efectivas da organização;
iv) Não explicação dos Valores aos colaboradores;
v) Falta de análise sobre o estado actual de inserção dos Valores;
vi) Inexistência de medidas para a criação e reforço dos Valores;
vii) Ausência de acompanhamento/monitorização da implantação dos Valores na organização;

Valores institucionais - Para quê?

A entrega de Valores a uma organização tem como objectivo dotar os recursos humanos de uma cultura transversal capaz de potenciar a sua intervenção no dia-a-dia, de forma a cumprir os desígnios de longo prazo determinados no âmbito de um plano estratégico ambicioso.

Tal como os pais transmitem Valores aos filhos: respeito, educação, honestidade, trabalho, etc., de forma a criar um melhor ser humano, as organizações, sabendo que o seu desempenho pode ser reforçado, promovem também o estabelecimento de Valores institucionais para os seus colaboradores.

Outra das razões porque as organizações identificam os Valores e os comunicam tanto internamente como externamente é por esta política estar associada a organizações com práticas organizacionais evoluídas.

Então, o que são os Valores institucionais?

Os Valores devem referenciar aspectos que definam comportamentos, identifiquem códigos de conduta, promovam atitudes, reconheçam princípios, esclareçam formas de estar. Estes aspectos assumirão o papel de nortear, numa base diária, todos os colaboradores de uma organização, fazendo com que esta esteja mais habilitada a desempenhar em excelência a sua Missão e alcançar a sua Visão.

Exemplos de Valores:

Os Valores institucionais utilizados com maior frequência pelas organizações, em geral, são: Imparcialidade, Independência, Transparência, Eficiência, Entusiasmo, Iniciativa, Trabalho em equipa, Respeito, Satisfação do cliente Serviço público Inovação, Criatividade, Qualidade, Orientação para os resultados, Motivação dos colaboradores, Competência, Etc.

Prestação de contas e Accountability

O princípio da “responsabilidade”, enquanto “obrigação de prestar contas”, e tomando a palavra como equivalente à expressão inglesa accountability, apresenta-se como indissociável da avaliação da credibilidade de organizações privadas e públicas.

Compete ao órgão de gestão o dever de elaborar e submeter aos órgãos sociais os documentos de prestação de contas previstos na lei relativos a cada exercício anual. É através da prestação de contas que as organizações apresentam o nível de performance dos seus resultados, explicam os seus desvios e comentam a eficácia das medidas tomadas na resolução dos seus problemas.

Relativamente ao conteúdo dos documentos de prestação de contas, estes incluem as demonstrações financeiras, o relatório de gestão e, se aplicável, o relatório e parecer do órgão de fiscalização (conselho fiscal/fiscal único), bem como a certificação legal das contas emitida pelo revisor oficial de contas.

A prestação de contas tem assim por objectivo apresentar a um conjunto de stakeholders da organização a forma como esta conseguiu ou não dar cumprimento ao “sonho” estratégico da organização, na concretização do seu Plano de Actividades e Orçamento.

Hoje em dia, a prestação de contas está a evoluir para um patamar francamente superior. A comunicação da performance organizacional já não se centra apenas em matérias financeiras. Existem preocupações em matérias de ética, responsabilidade social e sustentabilidade das actividades desenvolvidas. A prestação de contas deixou de ser exclusiva para os accionistas, e ganhou um público mais alargado - stakeholders em geral. Este formato de prestação de contas constitui, actualmente, uma imposição para aquelas instituições que pretendem reclamar condutas de gestão responsáveis.

No panorama da Administração Pública, accountability significa ampliar o conceito de prestação de contas, de modo a nele incluir não só a tutela política como também todos aqueles que são influenciados pelas respectivas decisões. Neste enquadramento, ser accountable implica, essencialmente, explicar decisões e sujeitá-las à discussão com os stakeholders que por elas são afectados, colocando a organização num contínuo escrutínio público.

A importância do acompanhamento da estratégia

Um dos factores críticos no sucesso das estratégias passa pela própria implementação da estratégia, pois nem sempre as organizações conseguem executá-la. Torna-se assim fulcral garantir a existência de meios internos para a sua implementação.

Não existindo recursos, pode deixar de fazer sentido que a organização possa aspirar a uma ambição estratégica, já que, à partida, pode estar condenada pela inexistência de meios críticos.

De forma a garantir o sucesso da implementação do plano estratégico, torna-se imprescindível o acompanhamento, no curto prazo, da implementação e execução da estratégia.

A complexidade da envolvente, a rapidez com que esta se altera e o nível de exigência que caracteriza a nossa sociedade actual, obrigam a que as organizações disponham de instrumentos capazes de acompanhar a estratégia no curto prazo, sob pena das alterações externas e internas serem já um dado adquirido e inviabilizarem a boa execução do plano estratégico.

Existem actualmente um conjunto de ferramentas que podem ser utilizadas para o acompanhamento da estratégia. A metodologia Balanced Scorecard surge como uma ferramenta possível e que tem tido uma excelente aceitação nas organizações privadas e públicas.

Estratégias orientadas para a criação de valor

Actualmente, as organizações situam-se num quadro que se caracteriza pelos seguintes factores:

i. Pressão constante para a reforma da Administração Pública.
ii. Exigência crescente na qualidade do serviço para os seus clientes/utentes.
iii. Necessidade de melhoria do desempenho interno das organizações.
iv. Rapidez das mudanças - globalização.
v. Complexidade crescente da envolvente externa.

Neste enquadramento, importa que as estratégias:

i. Estejam orientadas para o cliente.
ii. Promovam a criação efectiva de valor.
iii. Assegurem a sustentabilidade da organização.

Torna-se assim crítico apresentar a vantagem competitiva da organização. Esta vantagem corresponde à criação de valor na sua intervenção/serviço, ou seja, acontece quando o benefício percebido na sua intervenção/serviço pelo cliente, é superior ao seu custo.

A apresentação pelos organismos de estratégias com pouco valor acrescentado tem, geralmente, como consequência no médio e longo prazo, a sua extinção ou integração noutros organismos, a sua divisão ou a retirada de algumas das suas competências.

A quem cabe a formulação estratégica

A fase da formulação estratégica é subsequente à fase de análise estratégica e tem por objectivo a elaboração do Plano Estratégico para a instituição. Neste documento, são apresentados a missão, a visão, os valores institucionais, as grandes prioridades estratégicas, os principais objectivos, as metas a atingir e os projectos estratégicos a executar.


O Plano Estratégico reflecte essencialmente uma visão de médio longo prazo, geralmente 3 anos, e tem por objectivo apresentar as grandes linhas de orientação estratégica essenciais para apoiar a construção dos respectivos Planos Anuais de Actividade e Orçamento da organização.


A construção do Plano Estratégico deve ser uma tarefa da responsabilidade da gestão de topo da organização. Eventualmente, pode ser assistida por uma unidade orgânica com competências na área de planeamento ou mesmo por consultores de gestão externos à organização. É claramente um documento que traduz o pensamento estratégico de quem tem a responsabilidade de gerir a organização.