Monitorizar o QUAR?

Aqui vai um exemplo de uma solução para monitorizar (neste caso com frequência quadrimnestral) o QUAR. O Dashboard é composto por 2 páginas. A primeira permite a visualização:

• Taxa de realização global.
• Performance dos objectivos.
• Performance dos indicadores.
• Performance e contributo das u.o. para o QUAR.
• Grau de execução física dos principais projecto.

A segunda folha permite a visualização da evolução da performance ao nível dos indicadores. O "corredor verde" identifica a zona de resultados aceitáveis.

Autor: Jorge Caldeira

A Pordata, a Base de Dados de Portugal Contemporâneo

A Pordata é um serviço público, um projecto destinado a todos, pensado para um vasto número de utentes que comungam do interesse em conhecer, com confiança e rigor, mais sobre Portugal. Constitui uma preciosa fonte de informação que pode e deve ser aproveitada para alimentar Dashboards de divulgação.

Os dados de base disponibilizados na Pordata são da exclusiva autoria de entidades oficiais com competências de produção de informação nas áreas respectivas.

Fonte: http://www.pordata.pt/

Valores institucionais - Como construir os valores?

Roadmap para a construção dos Valores:

i) Identificação de 8 a 12 Valores que possam ser considerados importantes para a organização, nunca esquecendo a Missão, Visão, Linhas de orientação estratégica e objectivos estratégicos.

ii) Com a participação das chefias da organização, proceder à eliminação dos Valores menos importantes até se chegar a uma short list de apenas 4. Nesta fase, procura-se apenas ficar com os mais importantes. Era excelente que os colaboradores pudessem assumir todos os valores, no entanto, a prática diz-nos que demasiados têm exactamente o mesmo efeito que nenhuns.

iii) Analisar os 4 Valores e colocá-los por ordem decrescente de importância ou urgência. Quais são os de implementação mais urgente? Quais são aqueles que queremos que a organização percepcione como os mais importantes?

iv) Para cada Valor, construir um texto de 3 a 4 linhas que explique aos colaboradores da organização a importância do Valor para o cumprimento da missão da organização.

v) Através de uma análise subjectiva envolvendo as chefias da organização, deve tentar-se avaliar, numa escala de 0 a 100%, o nível actual de inserção de cada Valor nos comportamentos dos colaboradores. Deste processo, deverá sair o estado da arte dos Valores institucionais.

vi) Para cada Valor, em função do seu nível de implantação, deve identificar-se quais as iniciativas que devem ser conduzidas na organização para que se possa introduzir ou consolidar os Valores. Em função dos Valores que se pretendem criar ou reforçar, estas iniciativas podem constituir-se em: reuniões internas para consolidar comportamentos, acções de formação, estabelecimento formal de normas e procedimentos, utilização da intranet para disseminação de informação relevante e práticas a adoptar, etc.

vii) Dentro de uma cultura de gestão por objectivos, é importante acompanhar no curto prazo (mensal ou trimestral) o nível de implantação dos Valores na organização. Esta é também uma das iniciativas que consolida a implantação dos Valores numa organização.

Valores Institucionais - Falhas mais comuns

Hoje em dia, a generalidade das organizações não investe tempo suficiente no estudo para o estabelecimento dos Valores. As falhas mais comuns são as seguintes:

i) Excesso de Valores;
ii) As chefias da organização não participam no processo de identificação dos Valores;
iii) Fraca aderência dos Valores às necessidades efectivas da organização;
iv) Não explicação dos Valores aos colaboradores;
v) Falta de análise sobre o estado actual de inserção dos Valores;
vi) Inexistência de medidas para a criação e reforço dos Valores;
vii) Ausência de acompanhamento/monitorização da implantação dos Valores na organização;

Valores institucionais - Para quê?

A entrega de Valores a uma organização tem como objectivo dotar os recursos humanos de uma cultura transversal capaz de potenciar a sua intervenção no dia-a-dia, de forma a cumprir os desígnios de longo prazo determinados no âmbito de um plano estratégico ambicioso.

Tal como os pais transmitem Valores aos filhos: respeito, educação, honestidade, trabalho, etc., de forma a criar um melhor ser humano, as organizações, sabendo que o seu desempenho pode ser reforçado, promovem também o estabelecimento de Valores institucionais para os seus colaboradores.

Outra das razões porque as organizações identificam os Valores e os comunicam tanto internamente como externamente é por esta política estar associada a organizações com práticas organizacionais evoluídas.

Então, o que são os Valores institucionais?

Os Valores devem referenciar aspectos que definam comportamentos, identifiquem códigos de conduta, promovam atitudes, reconheçam princípios, esclareçam formas de estar. Estes aspectos assumirão o papel de nortear, numa base diária, todos os colaboradores de uma organização, fazendo com que esta esteja mais habilitada a desempenhar em excelência a sua Missão e alcançar a sua Visão.

Exemplos de Valores:

Os Valores institucionais utilizados com maior frequência pelas organizações, em geral, são: Imparcialidade, Independência, Transparência, Eficiência, Entusiasmo, Iniciativa, Trabalho em equipa, Respeito, Satisfação do cliente Serviço público Inovação, Criatividade, Qualidade, Orientação para os resultados, Motivação dos colaboradores, Competência, Etc.

Prestação de contas e Accountability

O princípio da “responsabilidade”, enquanto “obrigação de prestar contas”, e tomando a palavra como equivalente à expressão inglesa accountability, apresenta-se como indissociável da avaliação da credibilidade de organizações privadas e públicas.

Compete ao órgão de gestão o dever de elaborar e submeter aos órgãos sociais os documentos de prestação de contas previstos na lei relativos a cada exercício anual. É através da prestação de contas que as organizações apresentam o nível de performance dos seus resultados, explicam os seus desvios e comentam a eficácia das medidas tomadas na resolução dos seus problemas.

Relativamente ao conteúdo dos documentos de prestação de contas, estes incluem as demonstrações financeiras, o relatório de gestão e, se aplicável, o relatório e parecer do órgão de fiscalização (conselho fiscal/fiscal único), bem como a certificação legal das contas emitida pelo revisor oficial de contas.

A prestação de contas tem assim por objectivo apresentar a um conjunto de stakeholders da organização a forma como esta conseguiu ou não dar cumprimento ao “sonho” estratégico da organização, na concretização do seu Plano de Actividades e Orçamento.

Hoje em dia, a prestação de contas está a evoluir para um patamar francamente superior. A comunicação da performance organizacional já não se centra apenas em matérias financeiras. Existem preocupações em matérias de ética, responsabilidade social e sustentabilidade das actividades desenvolvidas. A prestação de contas deixou de ser exclusiva para os accionistas, e ganhou um público mais alargado - stakeholders em geral. Este formato de prestação de contas constitui, actualmente, uma imposição para aquelas instituições que pretendem reclamar condutas de gestão responsáveis.

No panorama da Administração Pública, accountability significa ampliar o conceito de prestação de contas, de modo a nele incluir não só a tutela política como também todos aqueles que são influenciados pelas respectivas decisões. Neste enquadramento, ser accountable implica, essencialmente, explicar decisões e sujeitá-las à discussão com os stakeholders que por elas são afectados, colocando a organização num contínuo escrutínio público.

Vantagens da associação dos Dashboards ao SIADAP

Algumas das principais vantagens da utilização de Dashboards em complementaridade com o sistema do SIADAP são:

- Acompanhar outros objectivos que nem sempre constam da lista de objectivos já escolhidos no âmbito do SIADAP.
- Garantir a monitorização dos objectivos orientados para o cumprimento da actividade e não só para a avaliação do esforço dos seus avaliados.
- Monitorar os drivers explicativos dos objectivos e da actividade em geral.
- Forçar frequências de monitorização mais elevadas.
- Ajudar os colaboradores em geral a percepcionar melhor o desenvolvimento das suas acções e respectivos impactos na actividade das unidades orgânicas e na organização.


i. Acompanhar outros objectivos que nem sempre constam da lista de objectivos já escolhidos no âmbito do SIADAP - O SIADAP, em qualquer dos subsistemas, aconselha um número máximo de objectivos, de forma a manter a organização/chefia/colaborador concentrado no essencial e também para simplificar o processo de avaliação e de monitorização. Desta forma, existem sempre objectivos que acabam por ser classificados de segundo nível, pelo que não aparecem nos documentos do SIADAP. O Dashboard consegue, dentro do seu layout, absorver os indicadores do SIADAP, bem como outros que não puderam constar dos documentos. A monitorizmonitorização será sempre mais completa, envolvendo informação que não tinha obrigação formal de ser monitorizada.

ii. Garantir que se monitorizam objectivos orientados para o cumprimento da actividade e não só para avaliação do esforço dos seus avaliados - Nos subsistemas 2 e 3, é normal os objectivos estarem demasiado centrados nas tarefas individuais dos colaboradores. O conjunto de objectivos é composto por intenções específicas, pelo que se perde a ligação àquilo que é essencial. Também acontece que o conjunto de objectivos do SIADAP não explica de forma integrada as actividades que se desenvolvem dentro da unidade ou nas competências de um indivíduo. Com a complementaridade de outros objectivos e indicadores, é possível colmatar estas limitações.

iii. Monitorar os drivers explicativos dos objectivos e da actividade em geral. Existindo espaço no layout do Dashboard, introduz-se objectivos ou apenas indicadores que permitem explicar melhor a performance atingida, justificando as causas de alguns desvios, o que poderá permitir proteger em relação a performances mais frágeis com causas externas aos colaboradores.

iv. Forçar frequências de monitorização mais elevadas - O SIADAP não obriga a que organização implemente uma frequência de monitorização elevada (ex.: semanal ou mensal). Já existem várias instituições na Administração Pública que executam monitorização dos seus objectivos com frequências mensais. Geralmente, esta decisão acontece quando as organizações se sentem pressionadas pela ambição das metas que lhe foram colocadas e tem a noção que só com uma monitorização apertada poderá minimizar-se qualquer efeito negativo sobre os compromissos assumidos e assim obter a performance desejada. O Dashboard introduz e fortalece uma cultura de monitorização dentro da organização. É claramente um instrumento de captação e conquista de públicos.

v. Ajudar os colaboradores em geral a percepcionar melhor o desenvolvimento das suas acções e respectivos impactos na actividade das unidades orgânicas e na organização - A frequência elevada de monitorização, associada à introdução no Dashboard de indicadores explicativos, vem ajudar a tornar mais visível as reacções às acções, ou seja, os resultados/impactos derivados das acções. Rapidamente se compreende os factores que originam desvios, percebe-se a dimensão dos resultados face a níveis de esforços, pelo que os colaboradores tendem a tomar melhores decisões derivadas da aprendizagem e também com maior oportunidade.

Estratégias orientadas para a criação de valor

Actualmente, as organizações situam-se num quadro que se caracteriza pelos seguintes factores:

i. Pressão constante para a reforma da Administração Pública.
ii. Exigência crescente na qualidade do serviço para os seus clientes/utentes.
iii. Necessidade de melhoria do desempenho interno das organizações.
iv. Rapidez das mudanças - globalização.
v. Complexidade crescente da envolvente externa.

Neste enquadramento, importa que as estratégias:

i. Estejam orientadas para o cliente.
ii. Promovam a criação efectiva de valor.
iii. Assegurem a sustentabilidade da organização.

Torna-se assim crítico apresentar a vantagem competitiva da organização. Esta vantagem corresponde à criação de valor na sua intervenção/serviço, ou seja, acontece quando o benefício percebido na sua intervenção/serviço pelo cliente, é superior ao seu custo.

A apresentação pelos organismos de estratégias com pouco valor acrescentado tem, geralmente, como consequência no médio e longo prazo, a sua extinção ou integração noutros organismos, a sua divisão ou a retirada de algumas das suas competências.