LIVRO: GUIDELINES PARA A ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO - BOAS PRÁTICAS NO SETOR PÚBLICO.

Já está à venda o novo livro GUIDELINES PARA A ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO - BOAS PRÁTICAS NO SETOR PÚBLICO.

 

A comercialização do livro será efetuada em exclusivo através do site: http://www.planoestrategicoguidelines.pt/
 

Como é que podemos medir a eficácia do Plano Estratégico?

Quando a maior parte dos colaboradores conhecem instantaneamente as prioridades da instituição. Quando os colaboradores sabem qual é a estratégia para concretizar essas prioridades. Quando os colaboradores aceitam e concordam com a estratégia definida. Quando os colaboradores partilham da visão do responsável máximo da instituição. Nestas condições, então, podemos dizer que o Plano Estratégico cumpriu o seu papel.

Existe alinhamento estratégico na administração pública?

Quando se interpela a maior parte dos colaboradores das instituições públicas sobre quais os objetivos estratégicos da sua organização, surge quase sempre um silêncio na maioria e algumas respostas, muito residuais, sempre pouco seguras, acerca de algumas das prioridades atuais da sua instituição. O que poderá estar na origem desta situação? É verdade que as emergências do dia a dia e a escassez de recursos humanos e financeiros fazem como que os gestores tenham de assumir, muitas vezes, funções operacionais com impacto obviamente na desvalorização da gestão estratégica. É também verdade que vivemos tempos de instabilidade e de descontentamento organizacional. Mas serão essas as únicas razões do baixo nível de alinhamento estratégico? Não. Atualmente, o Plano Estratégico clássico dificilmente consegue constituir-se como um veículo eficaz na transmissão clara das prioridades da instituição. Simplesmente não consegue cumprir uma função crítica: alinhar colaboradores com a visão da liderança. Neste cenário, em que a estratégia é desvalorizada, raramente compreendida e dificilmente "comprada", as organizações tendem a esquecer a estratégia no seu dia a dia, o que origina perda de foco naquilo que são as prioridades fundamentais da instituição. Conseguir que os colaboradores da organização tenham presente diariamente os objetivos estratégicos é claramente um desafio. As vantagens são claras, a atividade operacional faz mais sentido e é gerida de uma forma mais eficaz, tendo em conta o seu impacto na concretização dos objetivos estratégicos.

LEIA UM EXCERTO

Gestão preventiva versus gestão reativa

Horas de reuniões a tentar resolver problemas...

As reuniões de gestão não devem ser excessivamente consumidas com a resolução dos problemas que a organização está a passar. Através da utilização de indicadores inteligentes e de uma correta gestão do risco, podemos identificar antecipadamente, com oportunidade, “sinais” que geralmente precedem os problemas.

Ninguém antecipa problemas..

Qual o gestor que não fica imediatamente frustrado quando um colaborador seu surge no seu gabinete e diz: “Desculpe estar a incomodar, mas temos aqui um problema grave”. O desejável seria que esse colaborador tivesse vindo mais cedo e dissesse: “Desculpe estar a incomodar, mas temos aqui uma situação que requer atenção, caso contrário poderá vir a tornar-se um problema”. Nestas situações, começamos imediatamente a pensar: poderia o colaborador antecipadamente ter alertado a situação antes de ela se tornar um verdadeiro problema? Teve ele acesso aos sinais que precederam o problema? Ou constitui uma situação impossível de antecipar?

Quais são as vantagens que surgem para as organizações quando utilizam práticas de gestão preventiva:

1. Os constrangimentos e ameaças são detetados antecipadamente.
2. A organização tem tempo para eliminar ou minimizar o efeito dos constrangimentos e ameaças.
3. A pressão sobre a organização ainda não é forte, uma vez que ainda não gerou problemas efetivos e, eventualmente, ainda é desconhecida pela maior parte da organização.
4. A organização tem tempo para construir soluções mais robustas para combater os constrangimentos e as ameaças.
5. A resolução de situações pré-crise é quase sempre mais barata e não se utilizam tantos “favores”.

 

Desmistificar conceitos: DATA WAREHOUSE, EXTRACT-TRANSFORM-LOAD E ONLINE ANALYTICAL PROCESSING

Um Data Warehouse (DW) consiste numa base dados de suporte a decisão que é mantida separadamente da base operacional da organização. Suporta processamento de informação fornecendo uma plataforma sólida para análise de dados históricos, consolidados. Organizado em torno de temas importantes, tais como cliente, produto, vendas. Focado na modelação e análise de dados para quem toma decisões, em vez de operações diárias e processamento de transacções. Fornece uma visão concisa sobre questões de um tema particular através da exclusão de dados que não são importantes no suporte ao processo de decisão.

 

Os sistemas de Extract-Transform-Load (ETL) são os responsáveis pela recolha da informação proveniente das fontes de dados, pelo seu tratamento e posterior carregamento nos sistemas de data warehousing, executando de forma automática a passagem da informação dos sistemas operacionais (organizados segundo um modelo relacional) para os sistemas de data warehousing (organizados segundo um modelo dimensional).

 

Quando o DW se encontra construído, uma das ferramentas mais utilizadas para o acesso e a análise dos dados é o Online Analytical Processing (OLAP).  Através desta ferramenta é possível realizar o tratamento dos dados provenientes de diferentes fontes. Permite também usar uma grande variedade de ferramentas de visualizações dos dados e organizá-los através dos critérios de selecção pretendidos.

The Office of Strategy Management (OSM)

Missão:

Coordenar as áreas de planeamento, monitorização e prestação de contas, cumprindo os timings definidos e garantindo a apresentação de informação  pertinente, atempada, objetiva e credível.

Objetivos:

• O Office of Strategy Management (OSM) é uma unidade orgânica sob a responsabilidade do Presidente de Conselho de Administração.
• Uma das suas tarefas consiste em operacionalizar e gerir a monitorização da performance do  cumprindo os timings definidos e garantindo a apresentação de informação pertinente, atempada, objetiva e credível.
• Esta unidade deve constituir um verdadeiro centro de Business Intelligence capaz de dotar o Conselho de Administração e chefias intermédias de instrumentos de pilotagem estratégica e operacional que retratem de forma clara e útil a performance no cumprimento dos compromissos assumidos pela Organização.
• O OSM deve ser capaz  de garantir uma função proactiva na deteção inteligente de situações de crise que possam comprometer os objetivos da organização através da utilização de indicadores avançados.

Competências:

1. Coordenar a elaboração do Plano Estratégico.
2. Coordenar a elaboração do Plano Anual de Atividades e Orçamento.
3. Promover o alinhamento estratégico dos Departamentos e Serviços.
4. Apoiar os Departamentos e Serviços na identificação dos objetivos e indicadores.
5. Coordenar a  implementação e gestão das ferramentas informáticas de monitorização.
6. Preparar os relatórios trimestrais de análise do desempenho.
7. Implementar um sistema de indicadores avançado de modo a alertar atempadamente o Conselho Administração no caso de existirem constrangimentos/ameaças à concretização dos compromissos assumidos.
8. Apoiar as Reuniões de Acompanhamento e Estratégico (RAE).
9. Elaborar o memorando de conclusões das RAE.
10. Coordenar a elaboração do Relatório de Atividade e Contas.
11. Assessorar o Conselho Administração na identificação da capacidade instalada e na da definição de metas.

Autor: Jorge Caldeira

VERIFIQUE SE O SEU REPORT (DASHBOARD, TABLEAU DE BORD, ETC.) RESPONDE À EXIGÊNCIA DA TOMADA DE DECISÃO

1. Tem a informação que interessa? A INFORMAÇÃO É PERTINENTE?
2. A informação não tem erros? É VERDADEIRA? PODEMOS CONFIAR NOS NÚMEROS?
3. A informação é clara? NÃO GERA DÚVIDAS?
4. A informação é objetiva? FOCA O ESSENCIAL?
5. A informação permite tomar boas decisões? RESPONDE ÀS QUESTÕES?
6. A informação chega com oportunidade? PERMITE ANTECIPAR?

Autor: Jorge Caldeira

As características de um bom Indicador (Parte 4)

7.  Cálculo automático
A possibilidade de ter os indicadores a serem alimentados automaticamente, evitando a intervenção humana, credibiliza e torna mais ágil o processo de monitorização. Conselho: Comece a pensar em ter os dados em bases de dados profissionais. Credibiliza a informação e facilita a introdução de instrumentos de monitorização avançados.

8.  Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia
A possibilidade de os dados poderem ser auditados e poderem ser identificados erros faz com que os responsáveis pela sua introdução sejam mais cautelosos no seu tratamento. Conselho: Implemente processos de registo dos dados que permitam a verificação da sua qualidade e a responsabilização dos seus intervenientes.

9.  Alinhado com a frequência de monitorização
Os indicadores devem ser capazes de apresentar os seus resultados com frequência igual ou superior à necessária para a monitorização estabelecida na empresa. Por exemplo, se a monitorização é feita mensalmente, o indicador deve ser capaz de apresentar o seu resultado enquadrado neste período.  Conselho: Quando se apresenta um tableau de bord ou um dashboard com apenas metade dos indicadores, o processo de monitorização sai fragilizado. Importa garantir que a maioria dos indicadores consegue apresentar resultados para a monitorização.


Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

Roadmap para a identificação dos KPI (Parte 2)

4ª Etapa – Quais os melhores Indicadores dar respostas as questões?

Quando soubermos as questões que temos que dar resposta estaremos mais perto de encontrar os Indicadores certos. Pegando no exemplo do director financeiro que vive em situação financeira difícil.

Quanto é que temos nas contas à ordem?
R: Indicador – Total dos saldos das contas à ordem.

Quando é que poderemos ter situações de ruptura de tesouraria?
R: Indicador – Meses com saldo inferior a 2.000 euros.

Quanto se espera receber durante a próxima semana?
R: Indicador – Valor de recebimentos previstos para a semana seguinte.

Que pagamentos urgentes temos fazer esta semana?
R: Indicador – Valor dos pagamentos prioritários

Qual o valor de clientes que está em dívida há mais de 6 meses?
Quanto foi o aumento do valor de clientes em atraso?
Quais são os cinco maiores clientes com dívidas em atraso?

5ª Etapa – Onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os indicadores?

Existem dados para alimentar os algoritmos dos Indicadores? Esses dados estão dentro ou fora da nossa organização? Os dados estão na posse da nossa unidade de negócio? Os dados são credíveis? Com que frequência são actualizados os dados? Estão no formato ideal para serem usados directamente pelos algoritmos ou necessitam de tratamento? Quanto tempo demora a obter os dados? Quem é que produz os dados? Quem tem acesso aos dados?

Autor: Jorge Caldeira

Roadmap para a identificação dos KPI (Parte 1)

O processo para identificação dos KPI está assente em 6 etapas:

1ª Etapa - Quem é o destinatário dos Indicadores?

2ª Etapa - Que decisões necessita de tomar?
3ª Etapa - Quais as questões que coloca de forma sistemática?
4ª Etapa - Quais os melhores indicadores para dar respostas as questões?
5ª Etapa - Onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os Indicadores?
6ª Etapa - Como devo visualizar/comunicar os resultados dos Indicadores?
 
É a primeira questão. Para sabermos o que vamos construir, temos de saber para quem é. Caso contrário, não saberemos que tipo de informação será necessária. Existem muitos destinatários: presidentes de conselhos de administração, administradores, directores gerais, directores de unidades de negócio, chefes de departamento, coordenadores e colaboradores em geral.
 
O segundo aspecto é perceber que tipo de decisões toma o destinatário. O tipo de decisões ajuda a identificar as áreas em que se situam os indicadores.
 
Quais as perguntas que faz sistematicamente? Quais as matérias mais importantes? Quais as áreas da actividade que geram maiores preocupações? Qual a informação que os seus superiores lhe pedem constantemente? Exemplos de questões colocadas por um director financeiro: Quanto é que temos nas contas à ordem? Quando é que poderemos ter situações de ruptura de tesouraria? Quanto se espera receber durante a próxima semana? Que pagamentos urgentes temos fazer esta semana?

(Continua)
Autor: Jorge Caldeira

Saber separar o essencial do secundário

Alguns gestores têm muita dificuldade em aplicar o conceito de Key Peformance Indicador. Para eles, todos os indicadores são importantes. Não conseguem colocar de um lado os principais indicadores e do outro os indicadores de apoio ou de segundo nível. Uma forma de ultrapassar esta limitação passa por colocar limites ao número de indicadores que irá ser monitorizado no total da organização, ou por área ou por unidade de negócio. Se estivermos a falar de um relatório de apresentação da performance de toda a organização, podemos colocar como tecto máximo 20 a 30 indicadores. Caso seja por unidade de negócio, o tecto poderá ser 15 indicadores, destacando-se os cinco principais. Ao enveredar por este processo, não estamos a fechar a porta a uma monitorização mais completa. Estamos apenas a adiá-la para quando tivermos mais experiência em monitorização e conhecermos melhor a qualidade dos indicadores que temos e o que de facto precisamos ter.

 

Autor: Jorge Caldeira

As características de um bom Indicador (Parte 3)

4.  Simplicidade de interpretação

É muito importante que os destinatários compreendam aquilo que os indicadores se propõem a medir. A correcta e rápida interpretação dos resultados é fundamental para a tomada de decisão. Conselho: Evite indicadores muito complexos que possam gerar confusão nos seus destinatários.

5.  Simplicidade do algoritmo de cálculo

Quanto mais simples for o algoritmo do indicador, mais rápido e seguro será o processo de apuramento do resultado. Conselho: Evite a complexidade. Se for necessário, procure outros indicadores que possam também apresentar resultados úteis à tomada de decisão.

6.  Fonte de dados dentro de “casa”

Importa que os dados que alimentam o algoritmo estejam em suportes ou bases de dados de acesso fácil. É sempre mais complicado o acesso aos dados, se a sua localização for no exterior da unidade orgânica ou da organização. Conselho: Comece a pensar em registar informação dentro da sua organização; não fique dependente de terceiros.

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

 

 

LIVRO - 100 INDICADORES DA GESTÃO

Conheça os 100 indicadores mais utilizados na gestão das empresas. Saiba que tipo de informação dão, como se analisam, onde se vai buscar os dados para o seu cálculo, com que frequência devem ser apurados e como devem ser visualizados graficamente.

“Os 100 INDICADORES DA GESTÃO” tem por objectivo central apresentar os principais indicadores utilizados pela gestão moderna na monitorização do desempenho das suas organizações. Procurou-se identificar os 10 principais KPI das 10 principais áreas de uma organização: Área Financeira, Tesouraria, Recursos Humanos, Sistemas de Informação, Projectos, Produção, Marketing, Marketing Digital, Armazém e Ambiente. “Os 100 INDICADORES DA GESTÃO” tem ainda como objectivos:

• Explicar a utilidade dos indicadores para a gestão da organização.
• Explicar a forma como os indicadores devem ser interpretados/analisados.
• Apresentar os algoritmos de cálculo dos indicadores.
• Identificar as fontes onde geralmente se encontram os dados que alimentam os indicadores.
• Apresentar um exemplo de um possível gráfico que poderá ser utilizado para a visualização do resultado do indicador.

Fonte: 100 INDICADORES DA GESTÃO (ACTUAL/ALMEDINA)