O Balanced Scorecard BSC aparece, numa primeira versão, como um sistema que equilibra indicadores de performance financeira com indicadores de performance não financeira, dando origem a três novas perspectivas (Clientes, Processos e Aprendizagem), a somar à já existente perspectiva financeira.
O Balanced Scorecard BSC procura também balancear as perspectivas externas (Financeira e Clientes) com as perspectivas internas (Processo e Aprendizagem), os indicadores de médio longo prazo com os indicadores de curto prazo e os indicadores de resultado com os indicadores de acção. Daqui advêm a origem do nome “Balanced” (equilibrado).
Posteriormente, constatou-se que as organizações estavam a utilizar o Balanced Scorecard BSC, não só para medir a performance de uma forma equilibrada mas, principalmente, para implementar com sucesso novas estratégias.
Vários estudos documentaram que a implementação de novas políticas estratégicas nas organizações tende, na maioria dos casos e pelos mais variados motivos, a falhar. Os colaboradores da organização não compreendem a estratégia, os sistemas de prémios não estão associados à execução da estratégia, os orçamentos das organizações não focam a estratégia e as chefias de topo passam muito pouco tempo por mês a discutir a estratégia.
O Balanced Scorecard BSC evolui então de uma ferramenta de medição balanceada para uma ferramenta de gestão da estratégia. Para assegurar o sucesso, importa não só garantir a boa implementação da estratégia, mas também garantir a gestão da própria estratégia, de forma continuada. Estes dois objectivos serão atingidos se os colaboradores estiverem motivados e alinhados para adoptarem e participarem na estratégia. Surge aqui o conceito de “organização orientada para a estratégia”.
Os últimos desenvolvimentos do Balanced Scorecard BSC, suportados na experiência das organizações que têm utilizado esta metodologia, apostam forte no alinhamento dos activos intangíveis como a chave para a criação de valor sustentável. A relação entre pessoas, tecnologia e clima organizacional são o garante futuro do desempenho de sucesso dos objectivos do processo, clientes e financiador. Assim, o gestor deve focar a sua gestão na transformação dos activos intangíveis em resultados concretos. Em 2006, foi também identificado como crítico ao sucesso da implementação do Balanced Scorecard BSC o alinhamento da organização com a estratégia e a metodologia. O último livro dos autores lançado em 2008 vem focar os aspectos centrais para a articulação da estratégia com os seus principais drivers - as operações.
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