Implementação de um sistema de monitorização

A implementação de um sistema de monitorização intimida a maior parte dos indivíduos de uma organização. Dificilmente encontraremos alguém que, de forma sincera, diga que aprecia ver as suas realizações monitorizadas com regularidade. A gestão por objectivos vai mais longe ao impor metas. Nesta situação, existe uma pressão constante para que o ritmo humano de cada um de nós se ajuste ao ritmo organizacional, o que geralmente é gerador de preocupações, ansiedade e stress.

Acresce ainda que nem todos olhamos para a monitorização da performance da mesma forma. A gestão de topo vê o processo de monitorização como um instrumento de apoio à decisão. A gestão intermédia vê o processo de monitorização como um instrumento de acompanhamento dos seus operativos. Os colaboradores em geral vêm o processo de monitorização como um instrumento controlador.

Caberá à equipa responsável pela implementação do modelo de monitorização definir o modelo de intervenção ideal capaz de gerir eficazmente todas sensibilidades internas. A conquista da organização passa essencialmente por:

• Obter o comprometimento da gestão de topo.
• Envolver a gestão de topo no acompanhamento da implementação.
• Conseguir apresentar as vantagens que poderão ser obtidas.
• Antecipar possíveis obstáculos e preparar medidas de blindagem.
• Conquistar para o processo os elementos mais críticos da organização.
• Envolver a organização em geral durante o processo de implementação.
• Assumir uma posição colaborativa.
• Assumir uma postura proactiva.

Autor: Jorge Caldeira

Qual a diferença entre visão, estratégia, iniciativa, objectivo, meta e indicador?

VISÃO é onde queremos chegar.
ESTRATÉGIA é o caminho que seleccionamos para chegar lá.
INICIATIVA é o meio para chegar lá.
OBJECTIVO é a forma de sabermos se chegamos lá.
META é a quantificação da ambição do nosso objectivo.
INDICADOR é a ferramenta que utilizamos para calcular o resultado que obtivemos.

Autor: Jorge Caldeira

Balanced Scorecard: Indicadores LAG e LEAD

O indicador permite que você possa tomar decisões antes de surgir um "mau resultado"?

Sim, então é um indicador LEAD (indicador avançado). O mesmo indicador pode ser LEAD para uma determinada área da empresa e LAG para outra. Por exemplo: Um indicador que mede qualidade é LAG  para quem mede a qualidade da produção/serviços e LEAD quando pretendemos analisar o grau de satisfação dos clientes. Um indicador que mede o nº de visitas de um site é um indicador LEAD para as vendas que poderão realizar-se no futuro (quantos mais visitantes maior será a probabilidade de vender) e LAG para medir o sucesso do mailing enviado (capacidade do texto do mailing atrair visitantes).

Autor: Jorge Caldeira

O QUE É UM DASHBOARD? PARA QUE SERVE? COMO SE CARACTERIZA?

O Dashboard é um instrumento de controlo de gestão muitas vezes designado por “tableau de bord”. É uma ferramenta fundamental para se poder acompanhar no dia-a-dia os principais indicadores da empresa.

PARA QUE SERVE UM DASHBOARD?

O Dashboard serve essencialmente para apoiar os gestores na tomada de decisão. Permite conhecer rapidamente a evolução do negócio, alertar para os desvios e ameaças, ajudar a identificar as suas causas, suportar a definição das medidas correctivas, reforçar o planeamento, responsabilizar e reforçar a imagem da empresa e dos seus gestores.

QUAIS AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE UM DASHBOARD?

• Apresentar instantaneamente os principais indicadores da empresa.
• Reunir a informação mais crítica numa única página/ecrã.
• Comunicar o desempenho preferencialmente através de gráficos.
• Utilizar um design criativo, simples, directo e elegante.
• Combinar eficazmente a informação sob diferentes perspectivas.

Autor: Jorge Caldeira

Balanced Scorecard - 10 regras fundamentais para se construir um bom mapa estratégico

1ª Regra: Coloque entre 15 a 25 objectivos no mapa estratégico - Não ser demasiado ambicioso no nº de objectivos que se pretende incluir no mapa é fundamental. O excesso de objectivos faz com que o mapa estratégico perca a sua capacidade de dar a conhecer com clareza a estratégia da organização. No entanto, poucos objectivos podem ser um sinal de um mapa pouco rentabilizado.

2ª Regra: Iniciar o texto de um objectivo sempre por um verbo - Por exemplo: aumentar, alargar, garantir, atingir, reduzir, melhorar, etc. É crítico para mostrar o sentido da ambição do objectivo.

3ª Regra: Garanta que o texto do objectivo não é maior que uma linha e meia - O mapa estratégico funciona quando tem a capacidade de proporcionar uma leitura fluída. Se os destinatários do mapa conseguirem ler rapidamente os objectivos e as suas relações causa-efeito, o entendimento da estratégia será mais eficaz.

4ª Regra: Seja disciplinado no nº de relações causa-efeito - O excesso de relações causa-efeito faz com que o mapa estratégico perca a sua legibilidade e, com isso, as suas propriedades de veículo de comunicação. Coloque apenas as relações causa-efeito mais fortes.

5ª Regra: Construa um mapa elegante - Sendo o mapa estratégico um instrumento de comunicação, importa que os seus objectos visuais sejam simples, objectivos, equilibrados e atractivos. Tenha cuidado com as cores, dimensões e formatos do "fundo do mapa", dos "objectivos", dos "textos dos objectivos", das "relações causa efeito" e, eventualmente, de outras "mensagens" explicativas. Evite sombras, efeitos 3D e cores agressivas.

6ª Regra: Coloque sempre uma questão junto de cada perspectiva - Desta forma, os objectivos serão a respostas às questões. Esta pequena regra faz com que um mapa estratégico seja tão claro que, mesmo que os colaboradores não conheçam a metodologia BSC, compreendam instantaneamente a mensagem que o mapa estratégico pretende transmitir.

7ª Regra: Utilize pequenas frases no mapa estratégico - Junto de determinados objectivos ou abrangendo grupos de objectivos, caso seja necessário, deve-se colocar frases explicativas que possam aumentar a capacidade de esclarecimento do mapa. É necessário ter cuidado para que o excesso destas frases não comprometa a comunicação.

8. Regra: Verifique se os objectivos podem ter associados indicadores - De que adianta estar a dar por concluído um mapa se existem alguns objectivos que não podem ser monitorizados através de indicadores? Não se esqueça que todos os objectivos terão que ser avaliados através de indicadores. Os indicadores irão identificar a performance das nossas promessas (objectivos). Uma avaliação quantificada e objectiva é fundamental para a avaliação da performance.

9ª Regra: Antes de formalizar o mapa estratégico, teste com terceiros se ele funciona - Um mapa está a funcionar quando alguém que nunca participou na sua construção compreende rapidamente e sem apoio a mensagem que ele incorpora. Mostre o mapa a outros colaboradores da empresa e veja a sua reacção.

10ª Regra: Nunca esquecer que o mapa não é para si - O mapa estratégico faz-se para que todos os colaboradores da organização (principalmente aqueles que não participaram no seu desenho) possam compreendê-lo rapidamente.

Autor: Jorge Caldeira

DEFINITION OF DASHBOARD

A Dashboard:

1. is a support decision instrument.
2. gives instantaneous information about the organization's main drivers.
3. tries to present the information on a single screen/page.
4. uses a simple, direct, intuitive and elegant graphical display.
5. uses design methods to convey the information efficiently, emphasizing what really is important, and guides the user through its reading, etc.
6. try combine the information under different perspectives, in order to expose relations which would be hard to detect individually.
7. should permit interaction between user and information (ex.: customize, segment, select, deepen, etc.)

Like other instruments, shows results, presents deviations, helps to identify causes, suports corrections, shows tendencies, helps and suports to take preventive measures, promotes management accountability, etc.

8 razões porque alguns gestores não querem monitorizar o desempenho?

Existiu sempre resistência na implementação de instrumentos de controlo (Dashboards, Scorecards, Tableau de Bord, etc.). Conhece as principais desculpas?

Respostas rápidas e eficazes perante as mudanças que raramente se conseguem auspiciar e que acontecem diariamente só se conseguem quando as organizações têm maturidade organizacional e rentabilizam a utilização de sistemas de monitorização da sua performance.

Protecção de folhas de Excel

Um trabalho notável do meu amigo Victor Gamboa!

• Já pensou como as suas folhas de cálculo podem ser facilmente copiadas?
• Já pensou alguma vez em controlar os utilizadores dessas folhas de cálculo?
• Já pensou num sistema automático e muito simples para proteger e visualizar de forma personalizada as folhas do seu modelo Excel.

http://vg-excel-gest.blogspot.com/

What I do to help people find their own KPI?

KPI catalogues/lists/libraries? I dont´t totally agree? We should identify our KPI. But I realize that most people have some difficulties in finding the KPI, so, sometimes it's better to have a little help. Just to get some ideias and check.

I always ask some questions to help people find their own KPI:

• What are your main activities and projects?
• What are your highest risk activities and projects?
• Which activities give the highest results?
• What are the things that keep you up at night?
• What information is your board always asking for?
• What numbers do you want to see on your desk every day/week?
• What are your goals?!

Manutenção dos softwares à médio longo prazo

O  grande desafio na implementação de modelos de monitorização não está no processo de implementação do próprio modelo, mas sim na sua manutenção a médio longo prazo, para que constitua sempre um instrumento útil e, acima de tudo, desejado pelos seus destinatários.

 

Útil porque deve conter a informação necessária para que se conheça verdadeiramente a evolução da actividade e, com isso, poder geri-la; e desejado na medida em que os seus destinatários querem de facto ter acesso ao Dashboard porque o consideram um instrumento indispensável para uma gestão profissional. Em algumas situações, o primeiro aspecto é fundamental para que se consiga conquistar o segundo.

O sucesso da manutenção do Dashboard no médio longo prazo depende essencialmente de três factores:

1. Ter um elemento da organização 100% dedicado à monitorização.
2. Ter sempre Dashboards com a informação relevante.
3. Ter um software capaz de acompanhar as exigências da organização.

Autor: Jorge Caldeira

Image: Fonte: http://www.hichert.com/

Data Market - Dashboard com informação de Portugal

Dados estatísticos sobre a economia e outros aspectos gerais de Portugal apresentados numa lógica de Dashboard.

Fonte: http://datamarket.com/beta/topic/portugal/?gclid=CNGfmsa0zKkCFYcPfAodWXW2Hg

Monitorizar o QUAR?

Aqui vai um exemplo de uma solução para monitorizar (neste caso com frequência quadrimnestral) o QUAR. O Dashboard é composto por 2 páginas. A primeira permite a visualização:

• Taxa de realização global.
• Performance dos objectivos.
• Performance dos indicadores.
• Performance e contributo das u.o. para o QUAR.
• Grau de execução física dos principais projecto.

A segunda folha permite a visualização da evolução da performance ao nível dos indicadores. O "corredor verde" identifica a zona de resultados aceitáveis.

Autor: Jorge Caldeira

Dashboard real - AdRA - Águas da Região de Aveiro

Um exemplo real de um Dashboard aplicado a uma organização portuguesa. Os dados foram ficcionados de modo a garantir a confidencialidade.

O objectivo desta pequena parte do Dashboard é o seguinte:

1. Facturação: acompanhar os montantes de facturação mensal e respectivas variações ao longo do ano.
2. Serviços: por exemplo serviços prestados pela nossa entidade;
3. Actividade: representa o tipo de serviços prestados em cada Centro Operacional (CO). Norte, Central e Sul.

As setas a cinza com indicação da comparação do mês anterior com o actual onde o aumentar ou diminuir não é necessariamente bom ou mau. Aparece ainda a % da variação. Setas a cores (verde ou vermelha) indicam variação favorável ou desfavorável, respectivamente;

O 1º gráfico: ao contrário do que é habitual, em vez de aparecer o rótulo do valor, aparece (o rótulo do eixo) assinalado qual o mês em que se atingiu o valor máximo (é automático)). Neste caso OUT-10, embora estejamos a visualizar dados de JAN-11. (os dados a vermelho no gráfico indicam sempre o mês mais recente: o que estiver seleccionado). De salientar ainda que este gráfico é móvel, ou seja, apresenta sempre os últimos 12 meses. Neste caso, e da esquerda para a direita: JAN-10 até JAN-11

O 2º gráfico, valores à direita:

• 1.º valor: 900 (valor máximo do período em análise - 12 meses, que neste caso se refere ao mês do rótulo (JUL-10)

• 2º valor: 538 (média dos últimos 12 meses)

• 3.º valor: 365 (valor mínimo dos últimos 12 meses

O valor entre ( ) nos totais é a variação em valor. E ao lado aparece a %; o que permite comparação de valores relativos e absolutos.

Autor: Sérgio Silva, AdRA - Águas da Região de Aveiro

Cockpit Room - A Corporate War Room

"Build a real “decision room” enabling your management team to visualize all key information at a glance to support them to take the right decisions."

Siemens has 3 clear objectives with this War Room:

• Standardization based on best-practice-sharing and improvement of reporting including the business part.
• Agree on the data-sources and validation-procedures to avoid discussion on data-quality.
• Make a clear distinction between short-term objectives and long-term objectives.

CONFERENCE COCKPIT GROUP IN PORTUGAL - April 7, 2011.

Source: http://www.cockpit-group.com/

New Dashboard - Classic visualization

Health-care Dashboard prepared and shared by Alberto in http://chandoo.org/wp/tag/dashboard-week/ .