VERIFIQUE SE O SEU REPORT (DASHBOARD, TABLEAU DE BORD, ETC.) RESPONDE À EXIGÊNCIA DA TOMADA DE DECISÃO

1. Tem a informação que interessa? A INFORMAÇÃO É PERTINENTE?
2. A informação não tem erros? É VERDADEIRA? PODEMOS CONFIAR NOS NÚMEROS?
3. A informação é clara? NÃO GERA DÚVIDAS?
4. A informação é objetiva? FOCA O ESSENCIAL?
5. A informação permite tomar boas decisões? RESPONDE ÀS QUESTÕES?
6. A informação chega com oportunidade? PERMITE ANTECIPAR?

Autor: Jorge Caldeira

As características de um bom Indicador (Parte 4)

7.  Cálculo automático
A possibilidade de ter os indicadores a serem alimentados automaticamente, evitando a intervenção humana, credibiliza e torna mais ágil o processo de monitorização. Conselho: Comece a pensar em ter os dados em bases de dados profissionais. Credibiliza a informação e facilita a introdução de instrumentos de monitorização avançados.

8.  Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia
A possibilidade de os dados poderem ser auditados e poderem ser identificados erros faz com que os responsáveis pela sua introdução sejam mais cautelosos no seu tratamento. Conselho: Implemente processos de registo dos dados que permitam a verificação da sua qualidade e a responsabilização dos seus intervenientes.

9.  Alinhado com a frequência de monitorização
Os indicadores devem ser capazes de apresentar os seus resultados com frequência igual ou superior à necessária para a monitorização estabelecida na empresa. Por exemplo, se a monitorização é feita mensalmente, o indicador deve ser capaz de apresentar o seu resultado enquadrado neste período.  Conselho: Quando se apresenta um tableau de bord ou um dashboard com apenas metade dos indicadores, o processo de monitorização sai fragilizado. Importa garantir que a maioria dos indicadores consegue apresentar resultados para a monitorização.


Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

Roadmap para a identificação dos KPI (Parte 2)

4ª Etapa – Quais os melhores Indicadores dar respostas as questões?

Quando soubermos as questões que temos que dar resposta estaremos mais perto de encontrar os Indicadores certos. Pegando no exemplo do director financeiro que vive em situação financeira difícil.

Quanto é que temos nas contas à ordem?
R: Indicador – Total dos saldos das contas à ordem.

Quando é que poderemos ter situações de ruptura de tesouraria?
R: Indicador – Meses com saldo inferior a 2.000 euros.

Quanto se espera receber durante a próxima semana?
R: Indicador – Valor de recebimentos previstos para a semana seguinte.

Que pagamentos urgentes temos fazer esta semana?
R: Indicador – Valor dos pagamentos prioritários

Qual o valor de clientes que está em dívida há mais de 6 meses?
Quanto foi o aumento do valor de clientes em atraso?
Quais são os cinco maiores clientes com dívidas em atraso?

5ª Etapa – Onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os indicadores?

Existem dados para alimentar os algoritmos dos Indicadores? Esses dados estão dentro ou fora da nossa organização? Os dados estão na posse da nossa unidade de negócio? Os dados são credíveis? Com que frequência são actualizados os dados? Estão no formato ideal para serem usados directamente pelos algoritmos ou necessitam de tratamento? Quanto tempo demora a obter os dados? Quem é que produz os dados? Quem tem acesso aos dados?

Autor: Jorge Caldeira

Roadmap para a identificação dos KPI (Parte 1)

O processo para identificação dos KPI está assente em 6 etapas:

1ª Etapa - Quem é o destinatário dos Indicadores?

2ª Etapa - Que decisões necessita de tomar?
3ª Etapa - Quais as questões que coloca de forma sistemática?
4ª Etapa - Quais os melhores indicadores para dar respostas as questões?
5ª Etapa - Onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os Indicadores?
6ª Etapa - Como devo visualizar/comunicar os resultados dos Indicadores?
 
É a primeira questão. Para sabermos o que vamos construir, temos de saber para quem é. Caso contrário, não saberemos que tipo de informação será necessária. Existem muitos destinatários: presidentes de conselhos de administração, administradores, directores gerais, directores de unidades de negócio, chefes de departamento, coordenadores e colaboradores em geral.
 
O segundo aspecto é perceber que tipo de decisões toma o destinatário. O tipo de decisões ajuda a identificar as áreas em que se situam os indicadores.
 
Quais as perguntas que faz sistematicamente? Quais as matérias mais importantes? Quais as áreas da actividade que geram maiores preocupações? Qual a informação que os seus superiores lhe pedem constantemente? Exemplos de questões colocadas por um director financeiro: Quanto é que temos nas contas à ordem? Quando é que poderemos ter situações de ruptura de tesouraria? Quanto se espera receber durante a próxima semana? Que pagamentos urgentes temos fazer esta semana?

(Continua)
Autor: Jorge Caldeira

Saber separar o essencial do secundário

Alguns gestores têm muita dificuldade em aplicar o conceito de Key Peformance Indicador. Para eles, todos os indicadores são importantes. Não conseguem colocar de um lado os principais indicadores e do outro os indicadores de apoio ou de segundo nível. Uma forma de ultrapassar esta limitação passa por colocar limites ao número de indicadores que irá ser monitorizado no total da organização, ou por área ou por unidade de negócio. Se estivermos a falar de um relatório de apresentação da performance de toda a organização, podemos colocar como tecto máximo 20 a 30 indicadores. Caso seja por unidade de negócio, o tecto poderá ser 15 indicadores, destacando-se os cinco principais. Ao enveredar por este processo, não estamos a fechar a porta a uma monitorização mais completa. Estamos apenas a adiá-la para quando tivermos mais experiência em monitorização e conhecermos melhor a qualidade dos indicadores que temos e o que de facto precisamos ter.

 

Autor: Jorge Caldeira

As características de um bom Indicador (Parte 3)

4.  Simplicidade de interpretação

É muito importante que os destinatários compreendam aquilo que os indicadores se propõem a medir. A correcta e rápida interpretação dos resultados é fundamental para a tomada de decisão. Conselho: Evite indicadores muito complexos que possam gerar confusão nos seus destinatários.

5.  Simplicidade do algoritmo de cálculo

Quanto mais simples for o algoritmo do indicador, mais rápido e seguro será o processo de apuramento do resultado. Conselho: Evite a complexidade. Se for necessário, procure outros indicadores que possam também apresentar resultados úteis à tomada de decisão.

6.  Fonte de dados dentro de “casa”

Importa que os dados que alimentam o algoritmo estejam em suportes ou bases de dados de acesso fácil. É sempre mais complicado o acesso aos dados, se a sua localização for no exterior da unidade orgânica ou da organização. Conselho: Comece a pensar em registar informação dentro da sua organização; não fique dependente de terceiros.

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

 

 

LIVRO - 100 INDICADORES DA GESTÃO

Conheça os 100 indicadores mais utilizados na gestão das empresas. Saiba que tipo de informação dão, como se analisam, onde se vai buscar os dados para o seu cálculo, com que frequência devem ser apurados e como devem ser visualizados graficamente.

“Os 100 INDICADORES DA GESTÃO” tem por objectivo central apresentar os principais indicadores utilizados pela gestão moderna na monitorização do desempenho das suas organizações. Procurou-se identificar os 10 principais KPI das 10 principais áreas de uma organização: Área Financeira, Tesouraria, Recursos Humanos, Sistemas de Informação, Projectos, Produção, Marketing, Marketing Digital, Armazém e Ambiente. “Os 100 INDICADORES DA GESTÃO” tem ainda como objectivos:

• Explicar a utilidade dos indicadores para a gestão da organização.
• Explicar a forma como os indicadores devem ser interpretados/analisados.
• Apresentar os algoritmos de cálculo dos indicadores.
• Identificar as fontes onde geralmente se encontram os dados que alimentam os indicadores.
• Apresentar um exemplo de um possível gráfico que poderá ser utilizado para a visualização do resultado do indicador.

Fonte: 100 INDICADORES DA GESTÃO (ACTUAL/ALMEDINA)

As características de um bom Indicador (Parte 2)

1.  Pertinência dos indicadores para a gestão
Se o resultado que o indicador apresenta não é desejado ou útil para o seu destinatário, então estamos perante uma informação sem valor acrescentado. Rapidamente, o gestor irá deixar de “olhar” para um relatório que apresenta este tipo de informação. Conselho: Analise com cuidado a informação que é realmente importante para conhecer o desempenho da empresa e suportar a tomada de decisão.

 

2.  Credibilidade do resultado
Quando os dados que alimentam o algoritmo são de origem duvidosa, quer porque existe a suspeita de falseamento ou porque é comum encontrar bugs nos seus dados, todas as conclusões que se possam retirar da análise dos indicadores ficam imediatamente comprometidas. Conselho: Procure fontes de informação credíveis ou que tenham um processo de registo protegido de eventuais erros de introdução. Faça auditorias às fontes de dados dos seus indicadores.

 

3.  Esforço aceitável para o apuramento do resultado
É muito importante que o binómio “valor da informação para a gestão” versus “esforço para calcular o resultado” seja aceitável. Não podemos ter situações em que o custo de obtenção da informação é superior ao próprio valor da informação. Conselho: Utilize o bom senso, não queira a perfeição à primeira. Muitas vezes, indicadores mais simples são mais do que suficientes para apoiar a tomada de decisão.

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

As características de um bom Indicador (Parte 1)

Podemos identificar 15 características que tornam um Indicador num bom instrumento de gestão. Dificilmente encontraremos um indicador que tenha cumulativamente estas 15 características. No entanto, não deve ser “deitado fora”. A perfeição é sempre inimiga do bom. Ao longo do tempo, o sistema de monitorização irá ser aprimorado e ajustado às especificidades próprias da organização. 15 características de um bom indicador:

1.  Pertinência dos indicadores para a gestão
2.  Credibilidade do resultado
3.  Esforço aceitável para o apuramento do resultado
4.  Simplicidade de interpretação
5.  Simplicidade do algoritmo de cálculo
6.  Fonte de dados dentro de “casa”
7.  Cálculo automático
8.  Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia
9.  Alinhado com a frequência de monitorização
10.  Possibilidade de calcular em momentos extraordinários
11.  Protegido de efeitos externos
12.  Não gera efeitos perversos
13.  Possibilidade de benchmarking
14.  Actualizado
15.  Possibilidade de ter uma meta

Autor: Jorge Caldeira
Fonte: Livro "100 INDICADORES DA GESTÃO", Almedina 2012

Implementação de um sistema de monitorização

A implementação de um sistema de monitorização intimida a maior parte dos indivíduos de uma organização. Dificilmente encontraremos alguém que, de forma sincera, diga que aprecia ver as suas realizações monitorizadas com regularidade. A gestão por objectivos vai mais longe ao impor metas. Nesta situação, existe uma pressão constante para que o ritmo humano de cada um de nós se ajuste ao ritmo organizacional, o que geralmente é gerador de preocupações, ansiedade e stress.

Acresce ainda que nem todos olhamos para a monitorização da performance da mesma forma. A gestão de topo vê o processo de monitorização como um instrumento de apoio à decisão. A gestão intermédia vê o processo de monitorização como um instrumento de acompanhamento dos seus operativos. Os colaboradores em geral vêm o processo de monitorização como um instrumento controlador.

Caberá à equipa responsável pela implementação do modelo de monitorização definir o modelo de intervenção ideal capaz de gerir eficazmente todas sensibilidades internas. A conquista da organização passa essencialmente por:

• Obter o comprometimento da gestão de topo.
• Envolver a gestão de topo no acompanhamento da implementação.
• Conseguir apresentar as vantagens que poderão ser obtidas.
• Antecipar possíveis obstáculos e preparar medidas de blindagem.
• Conquistar para o processo os elementos mais críticos da organização.
• Envolver a organização em geral durante o processo de implementação.
• Assumir uma posição colaborativa.
• Assumir uma postura proactiva.

Autor: Jorge Caldeira

Qual a diferença entre visão, estratégia, iniciativa, objectivo, meta e indicador?

VISÃO é onde queremos chegar.
ESTRATÉGIA é o caminho que seleccionamos para chegar lá.
INICIATIVA é o meio para chegar lá.
OBJECTIVO é a forma de sabermos se chegamos lá.
META é a quantificação da ambição do nosso objectivo.
INDICADOR é a ferramenta que utilizamos para calcular o resultado que obtivemos.

Autor: Jorge Caldeira

Balanced Scorecard: Indicadores LAG e LEAD

O indicador permite que você possa tomar decisões antes de surgir um "mau resultado"?

Sim, então é um indicador LEAD (indicador avançado). O mesmo indicador pode ser LEAD para uma determinada área da empresa e LAG para outra. Por exemplo: Um indicador que mede qualidade é LAG  para quem mede a qualidade da produção/serviços e LEAD quando pretendemos analisar o grau de satisfação dos clientes. Um indicador que mede o nº de visitas de um site é um indicador LEAD para as vendas que poderão realizar-se no futuro (quantos mais visitantes maior será a probabilidade de vender) e LAG para medir o sucesso do mailing enviado (capacidade do texto do mailing atrair visitantes).

Autor: Jorge Caldeira

O QUE É UM DASHBOARD? PARA QUE SERVE? COMO SE CARACTERIZA?

O Dashboard é um instrumento de controlo de gestão muitas vezes designado por “tableau de bord”. É uma ferramenta fundamental para se poder acompanhar no dia-a-dia os principais indicadores da empresa.

PARA QUE SERVE UM DASHBOARD?

O Dashboard serve essencialmente para apoiar os gestores na tomada de decisão. Permite conhecer rapidamente a evolução do negócio, alertar para os desvios e ameaças, ajudar a identificar as suas causas, suportar a definição das medidas correctivas, reforçar o planeamento, responsabilizar e reforçar a imagem da empresa e dos seus gestores.

QUAIS AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE UM DASHBOARD?

• Apresentar instantaneamente os principais indicadores da empresa.
• Reunir a informação mais crítica numa única página/ecrã.
• Comunicar o desempenho preferencialmente através de gráficos.
• Utilizar um design criativo, simples, directo e elegante.
• Combinar eficazmente a informação sob diferentes perspectivas.

Autor: Jorge Caldeira

Balanced Scorecard - 10 regras fundamentais para se construir um bom mapa estratégico

1ª Regra: Coloque entre 15 a 25 objectivos no mapa estratégico - Não ser demasiado ambicioso no nº de objectivos que se pretende incluir no mapa é fundamental. O excesso de objectivos faz com que o mapa estratégico perca a sua capacidade de dar a conhecer com clareza a estratégia da organização. No entanto, poucos objectivos podem ser um sinal de um mapa pouco rentabilizado.

2ª Regra: Iniciar o texto de um objectivo sempre por um verbo - Por exemplo: aumentar, alargar, garantir, atingir, reduzir, melhorar, etc. É crítico para mostrar o sentido da ambição do objectivo.

3ª Regra: Garanta que o texto do objectivo não é maior que uma linha e meia - O mapa estratégico funciona quando tem a capacidade de proporcionar uma leitura fluída. Se os destinatários do mapa conseguirem ler rapidamente os objectivos e as suas relações causa-efeito, o entendimento da estratégia será mais eficaz.

4ª Regra: Seja disciplinado no nº de relações causa-efeito - O excesso de relações causa-efeito faz com que o mapa estratégico perca a sua legibilidade e, com isso, as suas propriedades de veículo de comunicação. Coloque apenas as relações causa-efeito mais fortes.

5ª Regra: Construa um mapa elegante - Sendo o mapa estratégico um instrumento de comunicação, importa que os seus objectos visuais sejam simples, objectivos, equilibrados e atractivos. Tenha cuidado com as cores, dimensões e formatos do "fundo do mapa", dos "objectivos", dos "textos dos objectivos", das "relações causa efeito" e, eventualmente, de outras "mensagens" explicativas. Evite sombras, efeitos 3D e cores agressivas.

6ª Regra: Coloque sempre uma questão junto de cada perspectiva - Desta forma, os objectivos serão a respostas às questões. Esta pequena regra faz com que um mapa estratégico seja tão claro que, mesmo que os colaboradores não conheçam a metodologia BSC, compreendam instantaneamente a mensagem que o mapa estratégico pretende transmitir.

7ª Regra: Utilize pequenas frases no mapa estratégico - Junto de determinados objectivos ou abrangendo grupos de objectivos, caso seja necessário, deve-se colocar frases explicativas que possam aumentar a capacidade de esclarecimento do mapa. É necessário ter cuidado para que o excesso destas frases não comprometa a comunicação.

8. Regra: Verifique se os objectivos podem ter associados indicadores - De que adianta estar a dar por concluído um mapa se existem alguns objectivos que não podem ser monitorizados através de indicadores? Não se esqueça que todos os objectivos terão que ser avaliados através de indicadores. Os indicadores irão identificar a performance das nossas promessas (objectivos). Uma avaliação quantificada e objectiva é fundamental para a avaliação da performance.

9ª Regra: Antes de formalizar o mapa estratégico, teste com terceiros se ele funciona - Um mapa está a funcionar quando alguém que nunca participou na sua construção compreende rapidamente e sem apoio a mensagem que ele incorpora. Mostre o mapa a outros colaboradores da empresa e veja a sua reacção.

10ª Regra: Nunca esquecer que o mapa não é para si - O mapa estratégico faz-se para que todos os colaboradores da organização (principalmente aqueles que não participaram no seu desenho) possam compreendê-lo rapidamente.

Autor: Jorge Caldeira

DEFINITION OF DASHBOARD

A Dashboard:

1. is a support decision instrument.
2. gives instantaneous information about the organization's main drivers.
3. tries to present the information on a single screen/page.
4. uses a simple, direct, intuitive and elegant graphical display.
5. uses design methods to convey the information efficiently, emphasizing what really is important, and guides the user through its reading, etc.
6. try combine the information under different perspectives, in order to expose relations which would be hard to detect individually.
7. should permit interaction between user and information (ex.: customize, segment, select, deepen, etc.)

Like other instruments, shows results, presents deviations, helps to identify causes, suports corrections, shows tendencies, helps and suports to take preventive measures, promotes management accountability, etc.