Valores Institucionais - Falhas mais comuns

Hoje em dia, a generalidade das organizações não investe tempo suficiente no estudo para o estabelecimento dos Valores. As falhas mais comuns são as seguintes:

i) Excesso de Valores;
ii) As chefias da organização não participam no processo de identificação dos Valores;
iii) Fraca aderência dos Valores às necessidades efectivas da organização;
iv) Não explicação dos Valores aos colaboradores;
v) Falta de análise sobre o estado actual de inserção dos Valores;
vi) Inexistência de medidas para a criação e reforço dos Valores;
vii) Ausência de acompanhamento/monitorização da implantação dos Valores na organização;

Valores institucionais - Para quê?

A entrega de Valores a uma organização tem como objectivo dotar os recursos humanos de uma cultura transversal capaz de potenciar a sua intervenção no dia-a-dia, de forma a cumprir os desígnios de longo prazo determinados no âmbito de um plano estratégico ambicioso.

Tal como os pais transmitem Valores aos filhos: respeito, educação, honestidade, trabalho, etc., de forma a criar um melhor ser humano, as organizações, sabendo que o seu desempenho pode ser reforçado, promovem também o estabelecimento de Valores institucionais para os seus colaboradores.

Outra das razões porque as organizações identificam os Valores e os comunicam tanto internamente como externamente é por esta política estar associada a organizações com práticas organizacionais evoluídas.

Então, o que são os Valores institucionais?

Os Valores devem referenciar aspectos que definam comportamentos, identifiquem códigos de conduta, promovam atitudes, reconheçam princípios, esclareçam formas de estar. Estes aspectos assumirão o papel de nortear, numa base diária, todos os colaboradores de uma organização, fazendo com que esta esteja mais habilitada a desempenhar em excelência a sua Missão e alcançar a sua Visão.

Exemplos de Valores:

Os Valores institucionais utilizados com maior frequência pelas organizações, em geral, são: Imparcialidade, Independência, Transparência, Eficiência, Entusiasmo, Iniciativa, Trabalho em equipa, Respeito, Satisfação do cliente Serviço público Inovação, Criatividade, Qualidade, Orientação para os resultados, Motivação dos colaboradores, Competência, Etc.

Quais as causas das falha nas relações causa-efeito?

Porque é que objectivos com performances medíocres contribuem para que um objectivo tenha uma boa performance? Porque é que objectivos com boa performance contribuem para que um objectivo tenha uma performance medíocre?

As causas destas situações podem ter origem em:

i) Objectivos com fraca relação causa-efeito - não existe correlação entre os objectivos. A existir, essa correlação é praticamente nula; são os denominados objectivos independentes.

ii) Indicadores desajustados dos objectivos - os indicadores que medem a performance dos objectivos não são os melhores para aferir o grau de concretização dos objectivos.

iii) Metas muito ambiciosas/pouco ambiciosas - As metas são demasiado ambiciosas (impossíveis de alcançar) - ou pouco ambiciosas (facilmente alcançáveis).

iv) Desfasamento temporal de resultados nos indicadores - existe um gap temporal no processo de concretização dos objectivos, isto é, a frequência de acompanhamento estratégico não coincide com a concretização dos objectivos.

Balanced Scorecard - Como funcionam as relações causa-efeito?

As relações causa-efeito explicam, no mapa scorecard, as correlações existentes entre os objectivos das quatro perspectivas. Constituem uma peça crítica que irá permitir explicar a estratégia/operações dentro da organização, identificando detalhadamente como cada objectivo pode ajudar na concretização de outros objectivos.

Estas relações devem corresponder a correlações positivas e de preferência de coeficiente 1. No entanto, a prática diz-nos que dificilmente se consegue correlações desse coeficiente. O importante é que a correlação seja positiva e clara para todos os colaboradores, de forma a uniformizar ao máximo as conclusões dentro da organização.

Uma das formas de garantir um bom mapa estratégico passa pela disciplina na definição de relações causa-efeito. Deve evitar-se excesso de relações causa-efeito, já que em grande número apenas tornam complexo e consequentemente pouco comunicativo o mapa scorecard. Não é necessário identificar todas as relações causa-efeito, basta apenas apresentar as mais fortes.

Uma relação causa-efeito deve sempre responder à seguinte premissa: “Se... então.”

Balanced Scorecard - Exposição de resultados

O Balanced Scorecard assume-se como um modelo avançado de gestão por objectivos, mas nem sempre as organizações têm necessariamente de estar aptas para a sua utilização.

Existem organizações que têm claramente vantagens em começar a utilizar a metodologia Balanced Scorecard para o acompanhamento da sua estratégia. Geralmente, um dos factores de escolha centra-se na procura da exposição dos resultados como forma de projecção e distinção do seu impacto e dos métodos de gestão avançados.

Não é crítico que se introduza a metodologia no seu formato final. É perfeitamente válido proceder-se de forma a que, ao aplicar-se a metodologia, se façam as adaptações necessárias para que a ferramenta v respeite as especificidades próprias das organizações e dos seus colaboradores.

A metodologia deve ser adaptada à organização e não o inverso. Só assim é que o Balanced Scorecard poderá vir a constituir um instrumento útil na condução estratégica e operacional das organizações.

Prestação de contas e Accountability

O princípio da “responsabilidade”, enquanto “obrigação de prestar contas”, e tomando a palavra como equivalente à expressão inglesa accountability, apresenta-se como indissociável da avaliação da credibilidade de organizações privadas e públicas.

Compete ao órgão de gestão o dever de elaborar e submeter aos órgãos sociais os documentos de prestação de contas previstos na lei relativos a cada exercício anual. É através da prestação de contas que as organizações apresentam o nível de performance dos seus resultados, explicam os seus desvios e comentam a eficácia das medidas tomadas na resolução dos seus problemas.

Relativamente ao conteúdo dos documentos de prestação de contas, estes incluem as demonstrações financeiras, o relatório de gestão e, se aplicável, o relatório e parecer do órgão de fiscalização (conselho fiscal/fiscal único), bem como a certificação legal das contas emitida pelo revisor oficial de contas.

A prestação de contas tem assim por objectivo apresentar a um conjunto de stakeholders da organização a forma como esta conseguiu ou não dar cumprimento ao “sonho” estratégico da organização, na concretização do seu Plano de Actividades e Orçamento.

Hoje em dia, a prestação de contas está a evoluir para um patamar francamente superior. A comunicação da performance organizacional já não se centra apenas em matérias financeiras. Existem preocupações em matérias de ética, responsabilidade social e sustentabilidade das actividades desenvolvidas. A prestação de contas deixou de ser exclusiva para os accionistas, e ganhou um público mais alargado - stakeholders em geral. Este formato de prestação de contas constitui, actualmente, uma imposição para aquelas instituições que pretendem reclamar condutas de gestão responsáveis.

No panorama da Administração Pública, accountability significa ampliar o conceito de prestação de contas, de modo a nele incluir não só a tutela política como também todos aqueles que são influenciados pelas respectivas decisões. Neste enquadramento, ser accountable implica, essencialmente, explicar decisões e sujeitá-las à discussão com os stakeholders que por elas são afectados, colocando a organização num contínuo escrutínio público.

Dashboards & Design

O design é claramente um factor que pode ajudar muito a propagar a comunicação de informação de gestão, quer pela introdução de simplicidade, clareza, objectividade, mas também através da conquista dos seus destinatários. Veja-se o exemplo do curriculum vitae (Résumé/Infographics) de Michael Anderson, onde se apresenta graficamente, em apenas uma folha A4, a linha temporal do seu percurso profissional, toda a sua experiência, as suas competências e ainda a forma como funciona a sua produtividade, humor, comunicação, etc. durante o seu dia de trabalho.

Não podemos chamar propriamente um Dashboard ao curriculum vitae de Michael Anderson, uma vez que não constitui em si um instrumento de monitorização. No entanto, concordamos que o seu formato é cativante e obriga-nos a dar-lhe alguma atenção.

O Dashboard necessita de design para poder alavancar todo o seu potencial. Seria muito difícil, se não quase impossível, conseguir numa única página A4/ecrã transmitir toda a informação necessária para apoiar o complexo processo de exposição do estado da arte da performance organizacional.

Vantagens da associação dos Dashboards ao SIADAP

Algumas das principais vantagens da utilização de Dashboards em complementaridade com o sistema do SIADAP são:

- Acompanhar outros objectivos que nem sempre constam da lista de objectivos já escolhidos no âmbito do SIADAP.
- Garantir a monitorização dos objectivos orientados para o cumprimento da actividade e não só para a avaliação do esforço dos seus avaliados.
- Monitorar os drivers explicativos dos objectivos e da actividade em geral.
- Forçar frequências de monitorização mais elevadas.
- Ajudar os colaboradores em geral a percepcionar melhor o desenvolvimento das suas acções e respectivos impactos na actividade das unidades orgânicas e na organização.


i. Acompanhar outros objectivos que nem sempre constam da lista de objectivos já escolhidos no âmbito do SIADAP - O SIADAP, em qualquer dos subsistemas, aconselha um número máximo de objectivos, de forma a manter a organização/chefia/colaborador concentrado no essencial e também para simplificar o processo de avaliação e de monitorização. Desta forma, existem sempre objectivos que acabam por ser classificados de segundo nível, pelo que não aparecem nos documentos do SIADAP. O Dashboard consegue, dentro do seu layout, absorver os indicadores do SIADAP, bem como outros que não puderam constar dos documentos. A monitorizmonitorização será sempre mais completa, envolvendo informação que não tinha obrigação formal de ser monitorizada.

ii. Garantir que se monitorizam objectivos orientados para o cumprimento da actividade e não só para avaliação do esforço dos seus avaliados - Nos subsistemas 2 e 3, é normal os objectivos estarem demasiado centrados nas tarefas individuais dos colaboradores. O conjunto de objectivos é composto por intenções específicas, pelo que se perde a ligação àquilo que é essencial. Também acontece que o conjunto de objectivos do SIADAP não explica de forma integrada as actividades que se desenvolvem dentro da unidade ou nas competências de um indivíduo. Com a complementaridade de outros objectivos e indicadores, é possível colmatar estas limitações.

iii. Monitorar os drivers explicativos dos objectivos e da actividade em geral. Existindo espaço no layout do Dashboard, introduz-se objectivos ou apenas indicadores que permitem explicar melhor a performance atingida, justificando as causas de alguns desvios, o que poderá permitir proteger em relação a performances mais frágeis com causas externas aos colaboradores.

iv. Forçar frequências de monitorização mais elevadas - O SIADAP não obriga a que organização implemente uma frequência de monitorização elevada (ex.: semanal ou mensal). Já existem várias instituições na Administração Pública que executam monitorização dos seus objectivos com frequências mensais. Geralmente, esta decisão acontece quando as organizações se sentem pressionadas pela ambição das metas que lhe foram colocadas e tem a noção que só com uma monitorização apertada poderá minimizar-se qualquer efeito negativo sobre os compromissos assumidos e assim obter a performance desejada. O Dashboard introduz e fortalece uma cultura de monitorização dentro da organização. É claramente um instrumento de captação e conquista de públicos.

v. Ajudar os colaboradores em geral a percepcionar melhor o desenvolvimento das suas acções e respectivos impactos na actividade das unidades orgânicas e na organização - A frequência elevada de monitorização, associada à introdução no Dashboard de indicadores explicativos, vem ajudar a tornar mais visível as reacções às acções, ou seja, os resultados/impactos derivados das acções. Rapidamente se compreende os factores que originam desvios, percebe-se a dimensão dos resultados face a níveis de esforços, pelo que os colaboradores tendem a tomar melhores decisões derivadas da aprendizagem e também com maior oportunidade.

Dashboards e Balanced Scorecard - Complementariedade

O funcionamento conjunto de Dashboards com a metodologia Balanced Scorecard é uma realidade perfeitamente plausível e que não tem nenhum grau especial de complexidade técnica na sua implementação.

A arquitectura mais utilizada na conjugação destes dois instrumentos consiste num modelo em que se introduz o mapa Scorecard para monitorizar os principais objectivos da organização (mapa Scorecard corporativo) e se desenvolvem Dashboards para a monitorização das unidades orgânicas.

A maior parte das organizações que implementa a metodologia Balanced Scorecard costuma apenas aplicá-la à componente corporativa; são poucos os que fazem o processo de construção em cascata do Balanced Scorecard para as unidades orgânicas e muito menos os que constroem mapas Scorecards para os indivíduos. A medida que a implementação do Balanced Scorecard vai descendo na organização, o grau de complexidade aumenta e, em cenários voláteis onde as variáveis que fundamentam a formulação estratégia e o planeamento operacional estão sujeitas a serem alteradas, a carga de trabalho necessária ao ajustamento de objectivos, indicadores, metas e iniciativas é demasiado elevada. São poucas as organizações que têm unidades orgânicas ou colaboradores que podem estar disponíveis a 100% para dar apoio a qualquer alteração que venha a surgir, pelo que a metodologia Balanced Scorecard acaba por sair fragilizada, dada a sua inadequação às novas realidades.

A utilização de Dashboards vem reduzir o esforço associado aos ajustamentos derivados das eventuais alterações estratégicas e operacionais que venham a ocorrer. A flexibilidade de ajustamento do Dashboard é muito superior ao mapa Scorecard, principalmente porque não tem as relações causa-efeito entre mapas de diferentes níveis, nem das perspectivas, nem dos objectivos, logo o seu grau de complexidade é muito menor.

Dashboards - Gráfico para a Demonstração de Resultados

A introdução de mensagens gráficas no Dashboard é claramente um dos factores críticos de sucesso, quer para potenciar a eficácia da comunicação, quer para cativar os destinatários para o uso desta ferramenta. O design é assim responsável por entregar ao Dashboard simplicidade, clareza e elegância. Estes são aspectos importantes para que o Dashborad seja um instrumento capaz de conquistar a atenção e reter os seus potenciais utilizadores. Dashboards visualmente agradáveis têm a capacidade de reter a nossa atenção e eventualmente cativar-nos e viciar-nos na informação que contêm.

A imagem em cima é um exemplo criativo da exposição gráfica de uma demonstração de resultados por natureza, onde se visualiza  a dimensão dos rendimentos, a dimensão dos gastos e a forma como estes vão consumindo os rendimentos e a dimensão dos resultados.

A importância do acompanhamento da estratégia

Um dos factores críticos no sucesso das estratégias passa pela própria implementação da estratégia, pois nem sempre as organizações conseguem executá-la. Torna-se assim fulcral garantir a existência de meios internos para a sua implementação.

Não existindo recursos, pode deixar de fazer sentido que a organização possa aspirar a uma ambição estratégica, já que, à partida, pode estar condenada pela inexistência de meios críticos.

De forma a garantir o sucesso da implementação do plano estratégico, torna-se imprescindível o acompanhamento, no curto prazo, da implementação e execução da estratégia.

A complexidade da envolvente, a rapidez com que esta se altera e o nível de exigência que caracteriza a nossa sociedade actual, obrigam a que as organizações disponham de instrumentos capazes de acompanhar a estratégia no curto prazo, sob pena das alterações externas e internas serem já um dado adquirido e inviabilizarem a boa execução do plano estratégico.

Existem actualmente um conjunto de ferramentas que podem ser utilizadas para o acompanhamento da estratégia. A metodologia Balanced Scorecard surge como uma ferramenta possível e que tem tido uma excelente aceitação nas organizações privadas e públicas.

Estratégias orientadas para a criação de valor

Actualmente, as organizações situam-se num quadro que se caracteriza pelos seguintes factores:

i. Pressão constante para a reforma da Administração Pública.
ii. Exigência crescente na qualidade do serviço para os seus clientes/utentes.
iii. Necessidade de melhoria do desempenho interno das organizações.
iv. Rapidez das mudanças - globalização.
v. Complexidade crescente da envolvente externa.

Neste enquadramento, importa que as estratégias:

i. Estejam orientadas para o cliente.
ii. Promovam a criação efectiva de valor.
iii. Assegurem a sustentabilidade da organização.

Torna-se assim crítico apresentar a vantagem competitiva da organização. Esta vantagem corresponde à criação de valor na sua intervenção/serviço, ou seja, acontece quando o benefício percebido na sua intervenção/serviço pelo cliente, é superior ao seu custo.

A apresentação pelos organismos de estratégias com pouco valor acrescentado tem, geralmente, como consequência no médio e longo prazo, a sua extinção ou integração noutros organismos, a sua divisão ou a retirada de algumas das suas competências.

A quem cabe a formulação estratégica

A fase da formulação estratégica é subsequente à fase de análise estratégica e tem por objectivo a elaboração do Plano Estratégico para a instituição. Neste documento, são apresentados a missão, a visão, os valores institucionais, as grandes prioridades estratégicas, os principais objectivos, as metas a atingir e os projectos estratégicos a executar.


O Plano Estratégico reflecte essencialmente uma visão de médio longo prazo, geralmente 3 anos, e tem por objectivo apresentar as grandes linhas de orientação estratégica essenciais para apoiar a construção dos respectivos Planos Anuais de Actividade e Orçamento da organização.


A construção do Plano Estratégico deve ser uma tarefa da responsabilidade da gestão de topo da organização. Eventualmente, pode ser assistida por uma unidade orgânica com competências na área de planeamento ou mesmo por consultores de gestão externos à organização. É claramente um documento que traduz o pensamento estratégico de quem tem a responsabilidade de gerir a organização.

Para que serve o planeamento operacional

O planeamento operacional é determinado através da elaboração do Plano Anual de Actividades e Orçamento. Este documento centra-se no curto prazo, uma vez que tem como horizonte temporal apenas um ano. Existindo na instituição um Plano Estratégico, este terá como missão entregar as orientações gerais para a construção do Plano Anual de Actividades e Orçamento .

É através do Plano Anual de Actividades e Orçamento que se quantifica a ambição dos objectivos a atingir, que se programa as actividades e projectos a realizar e que se mobiliza os recursos humanos, materiais e financeiros, constituindo-se assim como um documento verdadeiramente concretizador do sonho estratégico. A componente do orçamento anual não é mais do que a quantificação financeira da ambição proposta pelo Plano Anual de Actividades e Orçamento .

A produção do Plano Anual de Actividades e Orçamento tem, geralmente, a participação activa das chefias das unidades orgânicas da organização. Durante a elaboração deste documento, devem as chefias fomentar e assegurar a efectiva participação de todos os seus colaboradores.

Gráficos Bullet - Monitorização quantitativa e qualitativa

Os gráficos Bullet são dos mais utilizados nos Dashboards parametrizados em Excel. No entanto, existem já muitos softwares que os utilizam. Visualmente, os gráficos Bullet são muito completos já que permitem confrontar resultados quantitativos com escalas qualitativas à semelhança dos gráficos velocímetros.

A grande vantagem dos gráficos Bullet relativamente aos velocímetros é o baixo consumo de espaço no layout dos Dashboards e a clareza que entregam na comparação de diferentes indicadores em paralelo. Ao juntarmos outros elementos (exemplo: alertas, valores quantitativos, performance, evolução, etc.), podemos enriquecer substancialmente a comunicação de informação de gestão.

Download do gráfico Bullet em Excel.