Balanced Scorecard - Vantagens da sua aplicação

Existe claramente uma vantagem na aplicação do Balanced Scorecard BSC aos organismos e unidades orgânicas da Administração Pública. Numa primeira fase, os principais benefícios podem abranger os seguintes pontos:

1) O acompanhamento, no curto prazo, da performance estratégica da organização - a metodologia Balanced Scorecard BSC  pressupõe um acompanhamento periódico da execução da estratégia. Este acompanhamento, geralmente com uma frequência que pode ir de mensal a quadrimestral, permite que, no curto prazo, os gestores da organização possam aferir acerca da performance estratégica da mesma.

2) A prontidão na identificação das causas de eventuais desvios da estratégia. Ao fazer um acompanhamento, pode reflectir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objectivos estratégicos e, eventualmente, tomar as medidas correctivas e preventivas para garantir a sua concretização e/ou proceder a ajustamentos da estratégia, decorrentes da aprendizagem gerada no processo ou mesmo de alterações da envolvente.

3) A disseminação da estratégia na organização. A estratégia deixa de ser um assunto do topo da instituição. O seu conteúdo e conceitos passam a fazer parte da linguagem comum da organização. Todos os colaboradores podem e devem conhecê-la bem, participar na sua operacionalização e responsabilizar-se pelo seu acompanhamento.

4) O alinhamento dos colaboradores chave da organização com a estratégia. Ao disseminar-se a estratégia, clarificam-se o caminho, os objectivos e os meios. As vantagens inerentes à organização de ter todos os seus colaboradores orientados na mesma direcção são óbvias.

5) A focalização dos colaboradores na concretização dos objectivos estratégicos. Promovendo uma cultura assente na gestão por objectivos, o Balanced Scorecard BSC  ajuda a que os colaboradores da organização e os seus líderes se concentrem no que realmente é essencial. Neste caso, o cumprimento dos desígnios do Plano Estratégico.

Porque não querem algumas organizações medir a Performance?

Algumas organizações optam, hoje em dia, por não acompanhar a sua performance. Esta decisão assenta basicamente nos seguintes aspectos:

- Não necessitam de monitorar.
- Não querem monitorar.
- Ainda não decidiram monitorar.
- Não conseguem monitorar.
- Não sabem como monitorar.

i. Não necessitam de monitorar - A simplicidade dos processos internos e/ou a garantia quase certa do cumprimento dos seus compromissos fazem com que algumas organizações estejam plenamente confiantes dos seus resultados e abdiquem assim dos respectivos sistemas de acompanhamento intercalar.

ii. Não querem monitorar - Basicamente, nesta situação, as organizações procuram evitar a exposição interna e externa de resultados escassos que podem comprometer a gestão, quer nas suas competências quer na sua capacidade de executar a estratégia definida. Assume especial relevo o baixo nível de transparência na apresentação das realizações e dos seus resultados/impactos, o que dificulta em muito o apuramento do nível de performance da organização.

iii. Ainda não decidiram monitorar - Nesta situação, encontram-se algumas organizações que simplesmente ainda não reflectiram sobre os benefícios do processo de monitorização e assumem uma postura passiva. Acresce, em algumas, que a prestação de contas para com os seus stakeholders não assume especial consideração, pelo que resfria a vontade interna em iniciar uma nova etapa na gestão com a introdução de um sistema de monitorização.

iv. Não conseguem monitorar - A complexidade de registo e/ou medição da performance da sua actividade condiciona, à partida, a introdução do processo de monitorização, quer pela incapacidade analítica do cálculo quer pela morosidade do processo ou mesmo pelo custo financeiro inerente ao apuramento dos resultados (ex.: necessidade de introduzir sistemas de informação dispendiosos).

v. Não sabem como monitorar - Desconhecem por completo quais as técnicas e os instrumentos para a monitorização. Não dominam a prática de definição de objectivos, de construção de indicadores nem os procedimentos do reporting.

Reajustamento de metas? Em que contextos?

A alteração das metas durante o ano é uma possibilidade que deve estar sempre em aberto. No entanto, não deve transparecer que a remodelação de metas é um processo demasiado acessível.

Existindo facilidades evidentes no processo de reajustamento, a organização acaba por sair prejudicada logo na fase do planeamento da sua actividade. Se os colaboradores aperceberem-se que durante o ano poderão, com relativa facilidade, proceder a alterações das metas, dificilmente irão investir tempo de qualidade no planeamento das suas actividades, já que, aos primeiros desvios, poderão facilmente modificar a ambição dos seus objectivos.

Convém assim fazer passar a mensagem que o reajustamento das metas poderá ser um processo moroso, dependente de justificação válida e de autorização superior, pelo que é importante que se invista num processo de planeamento eficaz, evitando as complicações inerentes ao reajustamento. Interessa assim que a organização valorize a etapa do planeamento, considerando um momento em que se deve investir tempo, de modo a estimar com precisão todos os drivers da capacidade instalada e todas as ameaças que possam vir a afectar a produção de resultados.

O reajustamento deverá ser feito sempre que ocorram as seguintes situações: i) A organização não tem dúvidas de que as metas foram demasiado ambiciosas; ii) Foram definidas novas prioridades para a organização; iii) Não se disponibilizaram atempadamente os recursos ou os recursos disponibilizados foram mínimos para a boa concretização dos objectivos.

No caso de as situações terem a ver com: i) Mau planeamento; ii) Incapacidade da organização se motivar para o desafio; iii) Execução insuficiente não justificada; caberá à gestão decidir se autoriza ou não o reajustamento das metas nestes casos.

O manual de procedimentos do processo de monitorização deve estabelecer em que situação, por que processo e por quem poderá ser autorizado o reajustamento das metas determinadas nos documentos de planeamento. No entanto, alerta-se que nesta matéria não é raro surgirem situações pouco vulgares, pelo que se aconselha a manter em aberto para decisão superior outras situações não reguladas.

Negociação de Metas - Qual o melhor processo?

O processo de fixação de metas pode ser top down ou bottom up. No processo top down, o superior hierárquico define e apresenta a meta ao colaborador. A desvantagem deste processo pode ocorrer quando o superior hierárquico não domina os drivers da formação de resultados e apresenta uma meta pouco ambiciosa, perdendo assim espaço para obter uma performance superior, ou apresenta uma meta demasiado ambiciosa, o que desmotiva imediatamente o colaborador. No processo bottom up, o superior hierárquico convida o colaborador a apresentar uma proposta de meta. A vantagem surge pelo facto de o colaborador se sentir pressionado a apresentar metas ambiciosas contra metas pouco ambiciosas que poderiam vir a prejudicar a sua imagem dentro da organização.

A capacidade instalada de uma organização identifica o potencial de produção de bens ou serviços para num determinado período de tempo, consumindo um determinado tipo de recursos humanos, materiais e financeiros. A determinação correcta da capacidade instalada é crítica para o processo de fixação de metas. Um indivíduo que não faça a mínima ideia daquilo que é capaz de produzir num determinado período de tempo, é incapaz de percepcionar se uma meta que lhe está a ser fixada é demasiado ambiciosa ou mesmo impossível de atingir. Se não se conhecer as variáveis que alimentam o resultado da produção, bem como os constrangimentos que podem surgir, dificilmente poderá argumentar na justificação de uma determinada posição para a meta.

Quer as metas seja fixadas por processo top down ou botton up, em ambos os casos, o argumento mais forte poderá surgir do lado de onde existiu uma preocupação em estimar com precisão a capacidade instalada e assim determinar o máximo de produção, ou seja, o limite da meta possível de atingir.
Ao longo do ano, em algumas actividades, pode existir sazonalidade na produção de resultados. Este efeito consiste em diferentes produções que se registam em determinados períodos do ano, quer por imposição da procura quer por imposição da oferta. Interessa que, na fase de planeamento, nomeadamente aquando da fixação das metas intercalares do ano, o efeito da sazonalidade seja tido em conta, bem como a efectiva disponibilização de recursos. A monitorização da performance deve acompanhar os efeitos da sazonalidade, caso contrário, os desvios de performance não irão reflectir a verdadeira situação da organização.

Metas - As 5 vantagens da utilização de metas

O processo de atribuição de metas sempre foi considerado como um momento caracterizado por elevada tensão organizacional, em que superiores hierárquicos impõem aos seus funcionários um conjunto de metas, eternamente ambiciosas sob o ponto de vista do funcionário, e sempre de reduzida ambição, sob o ponto de vista das chefias. No entanto, a atribuição de metas é indiscutivelmente um aspecto necessário para que se possa objectivar as intenções da organização. Relativamente ao reajustamento das metas, nem todas as organizações têm definido regras claras para a sua operacionalização, pelo que quase ninguém compreende em que momentos é que elas devem ser aplicadas.

A meta é o elemento quantificador do nível de resultados que se pretende obter, dando assim indicação do grau de desempenho pretendido para um determinado objectivo. É claramente o factor que entrega objectividade e promove o compromisso no processo de planeamento e avaliação da organização. A utilização de metas permite obter as seguintes vantagens para a organização:

- Elimina a subjectividade.
- Reforça o compromisso.
- Identifica a ambição.
- Fomenta a melhoria contínua.
- Promove a inovação.

i. Elimina a subjectividade - A fixação de metas objectiva o planeamento, quantificando em concreto a dimensão do que se pretende obter num determinado período. A partir deste ponto, deixa de se utilizar expressões como “dinamizar”, “desenvolver”, “incrementar” para passar a utilizar-se expressões mais concretas como “aumentar 10%”, “reduzir 5%”, “garantir 50”, etc.

ii. Reforça o compromisso - A estabilização de uma meta é, muitas vezes, a formalização de um contrato entre duas partes - superior hierárquico e colaborador - em que ambos acordam um determinado resultado e um conjunto de meios a utilizar necessários para obter esse resultado. O colaborador será responsável pelo resultado e o superior hierárquico pela disponibilização atempada dos recursos identificados como necessários.

iii. Identifica a ambição - É através da meta que se apresenta o nível de ambição que a organização procura aplicar de ano para ano. Comparando a meta prevista com o resultado obtido no passado, tendo sempre presente os recursos que foram afectos e os que serão, tem-se a noção da amplitude do que se pretende atingir agora.

iv. Fomenta a melhoria contínua - As metas, quando bem definidas, têm efeitos motivadores nos colaboradores, ajudando na obtenção de resultados cada vez mais ambiciosos. Os colaboradores aplicam um nível superior de empenho na realização das suas tarefas, o que impulsiona os níveis de eficácia e de eficiência. As metas vão orientando os trabalhadores na execução das tarefas operacionais, na medida em que são uma referência daquilo que deve ser feito e o que falta fazer face ao que está a ser feito.

v. Promove a inovação - Muitas vezes, a ambição contida na meta acaba por promover a inovação na organização, quer ao nível dos processos quer ao nível dos produtos e serviços. Esta inovação é, na prática, a resposta da organização a um conjunto de desafios implícitos nas metas.

Qual o propósito Monitorização?

Actualmente, o meio envolvente à maior parte das organizações é caracterizado por ser extremamente tumultuoso, permanentemente inconstante, de elevada complexidade e intensamente competitivo. A interacção das organizações com o meio envolvente é contínua, pelo que é cada vez mais um factor crítico de sucesso a rapidez de reposta por parte das organizações aos desafios do dia-a-dia. Respostas rápidas e eficazes perante as mudanças que raramente se conseguem auspiciar e que acontecem diariamente só se conseguem quando as organizações têm maturidade organizacional e rentabilizam a utilização de sistemas de monitorização da sua performance. A gestão por objectivos é, claramente, o instrumento de eleição para a maioria dos processos de monitorização. No entanto, não é o único. O simples acompanhamento dos resultados obtidos é muitas vezes um exercício suficiente para analisar a performance organizacional

Propósito central da monitorização

O objectivo central da utilização de qualquer processo de monitorização da performance assenta em:

Maximizar a probabilidade de sucesso na concretização dos compromissos estabelecidos no Plano Estratégico e no Plano Anual de Actividades e Orçamento, garantindo assim o cumprimento em excelência das atribuições definidas pela Missão, bem como a materialização da Visão da organização.


Entenda-se sucesso como a obtenção, por parte da organização, de performances que cumpram ou superem o previamente estabelecido. Sabendo que o Plano Estratégico e o Plano Anual de Actividades e Orçamento apresentam o caminho para a boa realização da missão corporativa, qualquer processo de monitorização deve assentar no acompanhamento destes compromissos. Um processo de monitorização reforça sempre as possibilidades de êxito na execução estratégica e operacional dos comprometimentos da organização.

A monitorização da performance vai operacionalizar-se particularmente através do documento de report (ex.: tableau de bord). Este é claramente um instrumento por excelência com capacidade de transportar, na organização e para fora dela, o estado da arte da performance organizacional. O report, quando bem construído, pode ainda trazer para a organização outras vantagens nem sempre exploradas:

- Apresentar serviço.
- Apoderar resultados.
- Mostrar impacto.
- Evidenciar poder.
- Alcançar visibilidade.


i. Apresentar serviço - Ao criar práticas que permitam apurar e registar resultados atingidos, as organizações estão a preparar a informação crítica para expor os resultados do desenvolvimento da sua actividade e, consequentemente, do cumprimento da sua missão. O documento de report é, claramente, um dos instrumentos mais eficazes na exposição de performance interna da instituição.

ii. Apoderar resultados - Algumas organizações apercebem-se que, através do seu report, podem potenciar a sua performance, agregando resultados indirectos ou de outras entidades que se encontram debaixo das suas áreas de competência ou da sua coordenação. Começa a ser comum apresentar reports com resultados mais alargados, justificados através de posições de coordenação ou através de relações de impacto directo e indirecto.

iii. Mostrar impacto - Muitas vezes, não é suficiente mostrar trabalho feito. Uma organização consegue mostrar de forma clara que está a cumprir em excelência a sua missão quando consegue demonstrar o impacto gerado pela realização das suas actividades. Em algumas organizações, a demonstração deste impacto nem sempre é uma tarefa fácil, já que o seu apuramento pode constituir um exercício técnico bastante complexo ou até impossível. Em outras situações, este impacto pode levar anos a acontecer, pelo que não terá a oportunidade de surgir nos documentos de prestações de contas actuais.

iv. Evidenciar poder - O report pode também ser um veículo eficaz na exibição da dimensão e influência dos parceiros das actividades e projectos de uma instituição. Muitas vezes, acaba por ser mais relevante dar destaque a quem e quantos estão associados/relacionados aos nossos projectos e actividades do que propriamente à apresentação de resultados atingidos. Quanto maior for a dimensão da envolvente associada e quanto mais poder ela tiver, mais difícil será colocar em causa esse projecto/actividade, tendo em conta o impacto negativo que poderá daí advir.

v. Alcançar visibilidade - Algumas organizações também utilizam o report como instrumento de demonstração de boas práticas internas de gestão que conduzem à exposição da maturidade organizacional da instituição aos olhos dos seus stakeholders. Desta forma, valorizam a gestão e os seus gestores, pela aplicação de práticas de gestão evoluídas.

10 vantagens da Monitorização da Performance

Podemos identificar pelo menos 10 benefícios obtidos aquando da introdução na organização de processos de monitorização da performance:

- Apurar desvios.
- Identificar as causas dos desvios.
- Identificar constrangimentos futuros.
- Definir medidas correctivas.
- Definir medidas preventivas.
- Ajustar metas.
- Aumentar a responsabilização.
- Gerir de forma mais eficaz.
- Melhorar a prestação de contas com stakeholders.
- Reforçar a imagem interna.

i. Apurar desvios - A identificação dos desvios de performance acontece através da comparação entre os resultados produzidos pela organização e as metas intercalares definidas no planeamento. Em termos gerais, os desvios podem assumir três posições: positivos (resultados > metas), negativos (resultados < metas) ou nulos (resultados = metas). Existe também uma preocupação em conhecer a dimensão do desvio. Existem desvios significativos e existem desvios sem expressão. Estes últimos, quando negativos, podem muitas vezes ser considerados pouco críticos, uma vez que podem ser rapidamente recuperados.

ii. Identificar as causas dos desvios - Consiste na reflexão acerca dos factores que contribuíram para o desvio. Isto é, passa pela compreensão da formação dos resultados. Assume especial importância a identificação das causas que originam desvios negativos. Geralmente, as causas dividem-se em internas e externas à organização. No entanto, as causas podem ser dissecadas com maior pormenor, de forma a expor os aspectos que a possam ter causado. Podemos ter como exemplo: a) Demasiada ambição nas metas - planeamento incorrecto, b) Incapacidade de motivar os colaboradores, c) Falha na capacidade de produção, d) Surgimento de causas externas previsíveis - planeamento débil, e) Surgimento de causas não previsíveis, etc.

iii. Identificar constrangimentos futuros - Quando uma organização se familiariza a monitorar os resultados, acaba por ganhar maior sensibilidade no negócio e, por conseguinte, compreende melhor a geração de resultados, o que muitas vezes permite perspectivar com maior clareza eventuais desvios e/ou causas que possam ocorrer no futuro. Na prática, ganha-se uma maior aptidão para percepcionar as tendências dos resultados.

iv. Definir medidas correctivas - Com a identificação das causas, segue-se a procura de soluções que possam corrigir eventuais desvios negativos. Enquanto, no início do ano, normalmente os desvios não são preocupantes, à medida que a organização se aproxima do momento da prestação de contas, diminui o espaço (tempo) de manobra para a correcção dos desvios negativos.

v. Definir medidas preventivas - Quando a organização consegue percepcionar o acontecimento no futuro de possíveis desvios negativos, pode já hoje tomar as medidas capazes de evitar a ocorrência dessas situações. Muitas destas medidas assentam no reajustamento de prioridades e de recursos internos (ex.: humanos, materiais e financeiros).

vi. Ajustar metas - Muitas vezes, a organização percebe que as metas já não são possíveis de ser alcançadas, pelo que necessita de ajustar a anterior ambição à nova realidade. A monitorização é, muitas vezes, o elemento que despoleta e fundamenta a revisão e o reajustamento dos planos. Não faz sentido manter metas inatingíveis, já que podem ter um efeito desmoralizador nos colaboradores.
vii. Aumentar a responsabilização - O processo de monitorização potencia o efeito de responsabilização, uma vez que cria uma rotina de apuramento de resultados e análise de performance. A organização e colaboradores habituam-se à monitorização e, consequentemente, aos drivers críticos para a formação de resultados. A responsabilização é também reforçada pelo aumento do nível da exposição dos resultados e, naturalmente, do aumento do nível de transparência organizacional.

viii. Gerir de forma mais eficaz - A monitorização satisfaz a gestão ao conseguir responder às questões críticas de qualquer organização: Como estávamos? Como estamos agora? Como evoluímos face ao período anterior? Como poderemos vir a estar no futuro? Como podemos corrigir? Qual foi a eficácia das nossas medidas correctivas? Quem contribuiu para o sucesso? Etc.

ix. Melhorar a prestação de contas com stakeholders - Na prestação de contas com os principais stakeholders, a existência de um processo interno de monitorização facilita sempre, na medida em que auxilia a organização na explicação e demonstração da performance obtida, dos condicionantes/constrangimentos suportados e das medidas/decisões tomadas.

x. Reforçar a imagem interna - As organizações que têm sistemas de monitorização da performance, rapidamente se destacam das restantes como entidades de elevada maturidade organizacional que utilizam processos modernos e profissionais para a gestão do seu negócio.